一个企业从小到大，将经历无数次与人才的分分合合。每一次选择与分离，离不开两个简单的判断：其一是选择之后能不能胜任岗位；其二是选择之后能不能取得价值观上的认同，是否具备可挖掘的潜力。因此，基于战略和文化的人力资源管理要求我们的人力资源部门要具备企业家思维，要做“明眼人”；同时，除了要承担人才不能胜任岗位的风险之外，还必须承担文化上无法取得一致的风险。如何做到这一点呢？第一，要把握“合适的，但不是最好的”这样的分寸；第二，可借鉴“和、贤、能、仁”四个维度进行识别；第三，要转变传统的选才思维，将企业核心价值观融会贯通于招聘活动中。

　　合适的，但不是最好的

　　招聘不是终点而是起点。选才只是企业以强势文化广汇天下良才的开始，人才能否融入企业文化，能否与企业实现共赢，仍需要经历企业与人才之间价值观碰撞以及合作磨合的过程。　

　　因此，人力资源管理者在选才环节中不能为了招聘而招聘，而是要充分认知企业文化在人力资源固化中选择价值的重要性。选才的标准就是：合适的，才是最好的。　

　　“合适的”指的是人力资源管理者必须在选才进程中设置围绕企业哲学以及核心价值观的文化识别维度，运用这样的指导思想和辅助工具判断人才的价值观与文化的适应性。留下一个与企业价值观存在明显冲突的员工，给企业带来的危害远远大于让他离开。　

　　“但不是最好的”指的是人力资源管理者在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间，挑选既能较大程度满足岗位能力需求，又能具备一定的提升空间和培养潜力的人才，使其“永远有差距，就永远有追求”。人力资源管理者要善于通过把握这样的原则来控制人员稳定、减少新员工流失率。　

　　和、贤、能、仁的选才之道

　　和、贤、能、仁四个字可以较为全面地体现基于战略和文化的人才哲学。　

　　“和”指的是核心价值观的融合。一个拥有强势企业文化的企业，对于人才的态度，必须“海纳百川，以我为主”。也就是你来了，就必须按照我的核心价值观行为，有冲突的地方员工要改变自己。另外一个层面的意思是可以“和而不同”，在价值观上，除了核心价值观之外，可以求大同(核心价值观)存小异(其它价值观)。　

　　其实，很多人力资源部门在实操中已经注意到了这个问题，只不过企业文化的问题尚存于潜意识，没有明确将其作为一种判断的维度罢了。而在跨国公司招聘流程中，文化识别是极为关键的一环，因此，中国企业应当逐步完善自身的基于战略和文化的选才之道过程中，增强核心价值观制度化、核心价值观分解在甄选环节的应用。我们在给帮助企业导入基于战略和文化的人力资源管理项目时，已经初步实现了通过素质模型工具，将企业核心价值观分解化成员工核心能力要求，并固化为面试第二轮复试的主要评价形式。虽然尚称不上十分之完善，但这一步是企业文化建设必然要走的一步，是真正体现企业文化执行力的关键，相信在企业人员的支持下，我们能取得更大的进步。