赏识管理的核心就是善于发现每个人的进步，然后及时称赞，而不是拿他与别人进行比较。

　　所谓的“赏识管理”，就是管理者运用一种欣赏的眼光去看待员工，通过对员工由衷的赏识，包括对其出色成绩的肯定与赞美、以及对失败、挫折的支持和鼓励，帮助员工树立自信心、不断成长、不断超越自我的管理手段。　

　　赏识本质：管理者必须的习惯

　　哲人詹姆士曾说：“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。”同样美国心理学家马斯洛的需要层次论也提到人类的一种高级需求是被人肯定，而赏识的过程正是肯定一个人的具体表现。　

　　赏识本身就是一种心态，更是一种需要养成的习惯，赏识管理需要管理者善于发现“闪光点”，哪怕是一丁点的光亮，也要用放大镜来“看”。　

　　赏识是一种关爱，它需要管理者找到施爱的方法和艺术，把对员工的赏识具体化，让员工从日常工作中感受到管理者真切的关怀和爱护；赏识也是一种同理心，需要领导经常换位思考，去设身处地的为对方着想，站在对方的角度去体谅对方，这样就能完全感受到对方所承受的压力，所以就不会再用否定的话去批评去指责；赏识更是一种激励，管理者在承认差异、尊重差异的基础上通过赏识引导员工扬长避短，释放潜能，勇敢积极地去努力进取。　

　　赏识核心：发现每个人的进步

　　通过以下一个例子，我们可以来分析出赏识管理的核心理念是什么。　

　　【案例】

　　假设某公司一个团队中有三个成员，分别为A员工、B员工、C员工。其中A员工表现突出，最能得到上司的赏识，B员工表现一般，C员工的表现却不尽如人意。　

　　情景一：A员工平时工作比较努力，在团队中一直表现不错。可是，过不了多久A员工却“泯灭众人矣”，很快便离开了公司。　

　　分析：有些领导认为员工做的好是应该的，公司为员工提供良好的待遇，优质的平台，员工努力工作是正常的，有了成绩也不轻易表扬，做的不好才应该批评。结果是员工开始对公司失去信心，团队变得没有激情，员工们都抱着“做一天和尚撞一天钟”的态度，丧失了对工作的热情。

　　情景二：领导会经常将B员工与A员工做比较，要求B员工向A员工学习，争取能赶上A员工。而B员工却很不服气，注意力不在如何改进自己，而是挖空心思去挑A员工的毛病；A员工也发现，原来“出头鸟”不是那么好当的，结果就变得不那么优秀，甚至还偶尔犯点小错，不愿被领导当作再“榜样”。　

　　分析：很多企业的佼佼者，最后成为众矢之的，往往是由领导一手造成的。拿一个反应迟钝的员工去和一个反应机敏的员工比较，当然会把前者比得信心全无。然而或许前者虽然迟钝，但做事却更有耐心和韧劲，而后者在此方面与前者比却有一定的差距。因此，不要养成拿员工做比较的坏习惯，要善于发现每个人身上的闪光点。　

　　情景三：由于业绩非常不理想，领导常常拿C员工开刀，只要做错了一点事就对他破口大骂，每次会议都被当作反面教材批评。C员工在这样的环境里果然越做越不好，最终的结果就是被无情地淘汰。　

　　分析：现在，许多领导总是惯于拿自己目前的能力去衡量下属，以自己做事的方法去要求员工。殊不知很多事情需要一个过程，从失败慢慢走向成功。可主管们只看到失败的结果，缺乏一种换位思考的习惯，不知道体谅员工。在主管不断地给员工输入负面信息之后，员工逐渐丧失了对工作的信心，导致产生“破罐子破摔”的心理。　

　　同样是A、B、C三个员工，运用赏识管理，方法却截然不同：　

　　首先，当A员工的表现越来越突出时，作为管理者一定要加倍肯定，并激励他要超越自己，不要满足于一点成绩就沾沾自喜，而应不断创新，做到越来越好。有些看上去虽然远胜其他员工，可事实上和他的原有表现相比还有倒退，那就更应找时间和他谈心，而不是一味去表扬。　

　　其次，对B员工来讲，可以做比较，但要比的同样是他自己的过去，如果有一点点的进步，就请你表扬他。　

　　再次，对C员工而言，由于他的基础要比前两位差，犯错的几率也比较多，我们这时要做的应是：第一，肯定自己当初没有看错人，不要轻易否定自己当初的选择；第二，他是弱者，但不一定没有闪光点，善于捕捉他的优点并经常给予赞美；第三，分配工作时，根据其擅长的安排，不要让他做超出能力范围的事；第四，在他有一点点的成就时，立即给与表扬；第五，在他受到挫折时，给他最大的支持与鼓励，让他觉得你没有放弃他。　

　　由此，我们可以得出结论，赏识管理的核心就是善于发现每个人自己的进步，然后及时称赞，而不是拿他和别人进行比较。　

　　赏识优势：积极、进步、竞争、回报

　　赏识管理与通常的管理手段相比，拥有不少优势：　

　　一、让组织成员变得更为积极

　　在赏识的作用下，员工的自信心与责任心被有效地激发出来，同时也能更有效地促进员工积极挖掘自身的潜力，不断发展各种能力，最终成为高效的员工，从而也使企业成为高效率的企业。