A公司是一家民营家具制造企业，近两年业绩非常突出，员工也已经达到1000多人。但是，每到调薪时期，HR经理都被搞得焦头烂额。因为各部门的经理总是会提交一长串需要加薪人员的名单，而且总会有一大堆的理由给这些人员加薪，HR经理不得不硬着头皮要求各部门经理将加薪名额控制在一定比例以内。有的部门经理比较听话，就将加薪的名额按照要求比例做了调整，而有的部门经理却直接将报告递到了总经理的面前，总经理往往不会拒绝部门经理的“充分理由”，签字同意并又交回人力资源部办理，从而将HR经理推到了窘境，没有加薪的部门说人力资源部欺软怕硬，加薪的部门说人力资源部是拿鸡毛当令箭，滥用权力，总经理反过来也责备人力资源部薪资总额控制不利，几乎超过企业业绩的增长速度……　

　　B公司是一家国有上市公司，从80年代的亏损大户发展成目前的行业排头兵，员工已经突破5000人。但是，B公司HR经理也总被调薪搞得身心疲惫。因为，虽然公司已经建立了比较完善的薪酬晋升标准与规则，但是，每到调薪时，HR经理都必须提前收集整理好各部门调薪人员的名单和资料，并分别注明所有的意见，然后，提交给书记(主管人事领导)讨论名单，这个过程要反复5-10次，总有很多其他副总推荐人选需要临时加入的名单，总有很多由于名额限制需要删减的名单。终于盼到名单确定的时刻，可是等名单发到各部门后，又不得不面对被删减出调薪名单的员工的投诉。HR经理只能一个一个的分别沟通、说服，但结果却是员工集体投诉到公司总经理处。最后的结果是员工得到一定程度的调薪，HR经理受到众人的埋怨。　

　　解决方案：　

　　调薪，是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，也是HR部门必须承担的一项基本职责。然而，许多企业的调薪并没有发挥出应有的激励效果，许多HR也非常不情愿承担“调薪”的责任，因为每次调薪都可能使HR面对老板的职责和员工的非议。案例中A公司根本不知道为什么要调薪、调薪的依据是什么、标准是什么，是典型的缺乏科学基础的调薪；B公司虽然制定了明确的调薪依据和标准，但是在调薪的流程、规则与沟通上明显不足，是典型的在调薪艺术上失败的案例。综上说明，HR调薪必须建立科学的调薪基础，明确调薪的额度、策略和规则，必须提高薪资调整管理的艺术，营造好调薪的氛围，做好调薪的沟通等。只有这样，才能使老板与员工皆大欢喜，才能充分发挥调薪留住人才和激励人才的功能。　

　　一、建立科学的调薪基础

　　调薪的基础主要包括调薪的依据、标准和规则，这部分是应该向员工公开的，而且是可以通过科学的工具和方法确定的，HR要玩转调薪就必须建立科学的调薪基础。科学的调薪基础主要包括以下四个部分：　

　　1.建立人工成本分析机制，明确年度加薪总额。任何一个企业的老板都非常关心到底企业的人工成本是多少，都非常关心如何才能建立起企业业绩与公司人工成本总额挂钩的机制，以充分发挥人工成本的激励作用，实现付出最小成本、获得最大收益的效果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=当期总人工成本/当期销售额。一个较为成熟的行业或企业，当经营条件变化不大时，人工成本率应该是一个常数。　

　　企业规模　 总人工成本/销售额　

　　5000人以上　       11%　

　　1000—4999人　      12%　

　　300—999人　        13%　

　　100—299人　       14%　

　　30—99人　         15%　

　　平均值　          13%　

　　2.根据企业薪酬策略，在市场调查的基础上做出调薪策略。企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，通常包括市场领先战略、市场对应战略和市场跟随战略，具体采取哪种薪酬策略，由企业的战略和人才市场的供求关系决定。企业的调薪策略必须以企业薪酬总策略为导向，综合考虑人才市场供求因素、企业员工类别和薪资调查结果等因素。如果企业实行市场领先战略，调薪的策略就是根据市场调查结果，保证核心员工的薪资水平绝对高于市场水平，保证市场稀缺人才的薪资水平绝对高于市场水平，保证非核心且非稀缺人才的薪资调整标准略高于市场评价水平；如果企业实行的是市场对应策略，调薪的策略就是根据市场调查结果，保证核心员工和稀缺人才的薪资水平处于市场中上水平，保证非核心且非稀缺人才的薪资处于市场中的水平；如果企业实行市场跟随策略，调薪的策略就是跟随行业薪资水平的变化，保证核心员工和市场稀缺人才薪资水平处于市场中等水平，非核心员工和非稀缺人才薪资水平处于市场中下水平。