小唐一提起去年由他组织的公司年终考核依然还是心有余悸。06年1月份，小唐刚刚被提拔为人力资源经理，公司要他组织一次年终考核，小唐踌躇满志，挑灯夜战，设计了一份自以为很专业的年终考核方案。但是黄天偏负有心人，一不小心给考丢了两名部门经理，人才流失啦！ 

　　在很多企业任职的人力资源经理都面临着同样的难题。员工辛苦一年，希望能够得到一个公平、公正的评判；公司经过一年的运作，希望能够通过年终的考核发现需要改善的地方。因此员工和公司都对年终绩效考核寄予很大的期望，负责组织年终考核的人力资源经理们的压力自然就很大，都希望能够寻找到一种高效、公正的考评方案。 

　　年终考核大都流于形式 

　　我们最熟悉的考核方式莫过于“匆匆过客”般的绩效考核：人力资源部按照惯例将一些员工的评价表格发给各个部门经理，请他们在规定的时间内填完。 

　　部门经理在填表之前会和这些员工进行一个简单的交流，征求一下员工对个人的自评意见。经理们在员工自评的基础上填上个人的评价，交给人力资源部，完成考评工作。 

　　还有一种常用的考核方式就是“360度评估”。人力资源部每年都将几份表格发到员工手中，你需要对你身边的经理、同事或下属进行评价，评价的题目每年都一样，被评价的人也没什么大的变化。于是你就给每个人都打个中间分，几分钟就考评完了。你知道别人也会对你进行评价，于是你在办公室里转了一遍，告诉每一位同事：都给我填好点，我也不会亏待你的。 

　　考核之所以不成功或者带来负面影响，关键在于企业在进行年终考核时没有设计好考核的内容、没有规划好考核的程序，造成考核流于形式和产生不公正结果。 

　　我们认为，企业进行年终考核要采取“差异管理”和“全程管理”的管理方式。 

　　年终考核应实行差异管理 

　　差异管理，不是讲要在年终考核时设计一些特别的指标、采取一些与众不同的形式。而是指对年终的考核要与日常的考核区别设计，突出考核重点，强化年度指标。 

　　找出年终考核与日常考核内容的侧重点 

　　现在很多企业都实行了月度或季度考核，但年度考核依然是一个很重要的考核周期。很多企业在年终时，将考核重点放在了对年终述职和综合印象的评价上，这样的考核显然是不全面的。不论是哪一个考核周期，企业重要的经营管理指标都不应该被忽略，年度考核与日常考核在这一点上不应该有差异，两者的区别只是考核的标准不同而已。年终考核的工作重点是那些需要较长周期才能体现成果的工作内容。例如：企业职能管理体系或制度的建立就需要一个较长的周期，新产品的研发或试制通常也不会在短期内完成。另外现在不少企业开始重视员工胜任能力的评价，胜任能力在短时间内是不会发生大的变化的，因此可以将胜任能力作为年度考核的另一个重要指标。 

　　注意不同岗位考核指标之异 

　　即使是在进行日常考核时，也应该确定和找到每一岗位的关键业绩指标。 

　　年终考核指标在不同岗位之间的差异性不仅仅体现在关键业绩指标上，更主要的是体现在岗位胜任能力的差异上。 

　　但现在很多企业对胜任能力的考核都进入了一个误区，那就是对企业内的所有员工提出了同样的胜任能力要求。 

　　例如：从事销售的人员对沟通能力的要求和从事行政事务的人员对沟通能力的要求就是不同的。因此在年终考评时一定要设计有针对性的考核指标和考核标准，使胜任能力的评价结果对员工更有指导作用。