“公司最有价值的员工”被称为MVP(Most Valuable Person)，因为早在1910年，全美棒球比赛中就有了“最有价值球员”(MVP，Most Valuable Player)这一荣誉称号。　

　　对于致力于追求卓越的公司来说，甄别与选拔MVP是至关重要的。除了依据80/20法则外，资源的稀缺性也是甄别选拔MVP的主要原因，这些资源包括管理层精力、对人力资本的投资以及晋升等，所以必须以有限的资源来创造最大的价值，这样，甄别选拔MVP来为公司创造最大化价值就成了追求卓越公司的理念。　

　　另外，MVP可以成为公司员工的标杆，成为每一位员工职业生涯发展的最高目标，拓宽他们在公司的职业发展通道，鼓舞和激励公司内部的员工都朝MVP方向发展。　

　　甄别选拔MVP包括两种方式：内部选拔，也称为内部培养；外部选拔，也称为外部招聘。内部培养，就是通过诸如职业生涯规划、职业发展通道等，从内部培养选拔MVP。如今，有诸多内部选拔MVP成功案例，比如松下电器的人才梯队培养制度。但是，从外部甄别选拔MVP，引进新鲜血液是公司保持长久发展活力的一个重要手段。　

　　由于外部环境的不确定性，信息的不对称性，增加了外部甄别选拔MVP的客观难度，因此本文将侧重讨论如何从外部甄别与选拔MVP。　

　　如何为你的公司甄别MVP

　　正如名言所说，一百个读者心目中有一百个哈姆雷特。让每个HR列举自己心目中MVP，得到的答案可能会相似却不尽相同。有的经理可能说，MVP是与公司的价值观保持高度一致的员工；而另外一些经理说，MVP是公司中那些爱岗敬业、无私奉献的优秀员工；还有的经理说，MVP是把公司利益置于个人利益之上的那些员工，等等。众说纷纭，莫衷一是，但归结起来MVP有以下几个共同点：　

　　具有成功开展工作的专业技能和丰富经验；　

　　受内在工作热情的激励，勇于承担职责；　

　　致力于为实现公司的价值观和愿景而努力；　

　　致力于为提高公司的荣誉而努力。　

　　此外，要甄别MVP，除了找到他们的共同点之外，我们还需要区分以下几组我们经常使用的概念：

　　◆MVP≠高学历员工

　　在价值创造链中，经常是20%高绩效的员工利用其所拥有的知识、能力和技能等创造了80%的价值，这些员工往往拥有某种学历，比如说拥有某名牌大学的博士、硕士学历等。这样就导致大多数招聘者偷换了概念，把学历作为了创造价值的因素，以至于成为招聘条件中很重要的一个门槛，实施一刀切，过不了这个门槛的应聘者全部砍掉，这种现象是很普遍的。　

　　◆MVP≠老资历员工

　　公司很照顾内部的员工，在一些岗位出现空缺时，总是先考虑公司内部现有员工。比如松下，有完备的内部招聘及转岗、轮岗的人力资源制度，如果有职位空缺的话，首先采用内部招聘，然后才考虑外部招聘，迄今为止，有50%以上的职位是内部招聘成功的。　

　　但是这种内部招聘方式，有时候给人造成了一种误解，以为公司MVP是资历老的员工。这样就为资历老的员工排斥新员工创造了条件，老人欺新人也是职场上不成文的惯例，甚至为潜在的MVP进入公司创造了无形门槛。　

　　◆MVP≠知识型员工

　　彼得·德鲁克预言性地提出，在21世纪知识型员工将是劳动者的主体，对知识型员工的管理将是管理研究中的主旋律。但是，公司MVP并不完全等同于知识型员工，MVP只是知识型员工中的一部分。　

　　MVP与知识型员工概念的不同在于，MVP发自内心喜欢自己的工作，而不需要管理者刻意去激励鞭策他们。兴趣和爱好是他们长时间维持较高工作质量的关键因素。要成为MVP，既需要有精湛的业务技能和专业知识，这些如同知识型员工所具有的素质，还需要既有高度的责任感来驱使他们自发的为公司创造价值。　

　　◆MVP≠优秀的员工

　　优秀的员工是一个很笼统的概念。工作不合适、不满意会让优秀的员工感觉窒息、挫败，丧失激情和梦想。优秀的员工只有在适当友好的环境里才能发挥潜力，成为公司的一名MVP。MVP对自己的能力非常了解，知道什么样的工作会让自己获得成功。　

　　交流空间公司的总裁兼CEO戴安娜·赫森发现：“有很多人，他们工作那么出色。部分原因是他们的特殊才能，部分原因是MVP知道自己所选工作的游戏规则，相信自己能够成功。”　

　　◆MVP≠完美的员工

　　MVP的业务水平很高，凭着他们积极进取勇于创新的精神成就了公司的伟业。但是，他们并不是完美的员工，他们也会犯错误，给公司制造麻烦。MVP因其自身巨大的价值，可在行业各公司之间自由选择职业。他们如果决定离开，可能会给公司带来极大的损失，而给竞争对手创造极大的便利。正如本文开篇的案例，科研部李经理对MVP的突然离开显然是没有做好充分准备。