如何为你的公司选拔MVP？
选拔MVP与一般的招聘的不同之处在于，一般的招聘的目的是甄选录用，录用到人才，招聘过程就结束了，至于人才进入公司以后的事情则由人力资源实践的其他职能活动来实现，包括培训等；而基于发掘MVP的招聘体系建立的关键在于引入人才之后不等于招聘活动的结束，对其同化也是很重要的环节，这不同于一般意义的“选择性聘用”，一般的招聘只重“引入”，不重“同化”。
选拔MVP包括两个关键环节：引入过程和同化过程。引入过程就是从外界发现、甄别、筛选、录用符合公司MVP要求的新鲜力量的过程，在这个过程中，要吸引他们加入公司当中，并且让他们有意愿为公司创造利润做出最大的贡献。同化过程就是让MVP接受并认同公司的价值观和使命，能结合公司价值观和使命确立自己工作的关键性指标，并且与内部其他成员步调一致，协调合作，在公司内部树立威信，能顺利开展工作实现自己的价值的过程。
这两个过程就是公司大浪淘沙的过程，MVP就是是公司真正想要的金子！选拔MVP与招聘一般员工也并不是非此即彼，泾渭分明，只是侧重点不同。成功选拔MVP的关键是引入和同化过程的最优化。
◆引入过程最优化
公司应该如何成功地引进MVP，并且留住他们呢？应该采取什么措施确保新进的MVP们保持长期成功呢？这必须从引入过程最优化开始，成功引进MVP的需要强调的关键点包括：
职位简要说明，主要职责、预期目标以及关键性的成功因素；
该职位要求的能力水平、工作经验及理想人选应具备的素质；
职员要建立及维护的主要人际关系。
在引入过程中，有一些步骤做不好可能会导致引入过程的失败，甚至为以后同化过程造成障碍：
首先，是由于不合适的职位、不适合的环境再加上不合适的管理者导致了引入MVP的失败。为了避免这种失败，就应该从两个方面改善，第一，保证MVP恰如其位，允许他们超越自我，比如应该了解他们在什么环境中，什么位置上能够发挥最佳水平，什么情况下不能发挥正常水平；第二，管理者应该思考自己能否与应聘者共事，彻底审查管理人员、公司以及MVP之间的相互适应能力。 其次，对应聘者的能力和技能估计不合理，或者应聘者没有坦白自己的缺陷和不足。公司招聘人员可能不完全理解公司对应聘者的技能、专业知识以及工作经验方面的要求，他们对招聘职位只有一般的了解，并不清楚公司对MVP们的预期要求以及工作经验。另外，MVP们也可能没有完全坦白自己的缺点，甚至不知道自己的缺点所在。
最后，价值观念的差异。MVP们不愿意留在公司的一个重要原因就是，他们与公司之间在价值观念上有很大的分歧。公司与MVP之间的价值观没有相互渗透，所以在一些关键性决策上常常分道扬镳，这也是导致MVP离开公司的主要原因。基于此，在以后的同化过程中，让MVP逐渐接受公司的价值观和使命是非常必要的。
在引入过程中，如果能充分考虑以上三个失败情况，会有助于提高选拔MVP过程的成功率，降低人才引进成本，为以后开展工作等创造了条件。如果找到了理想中的应聘者，公司应该积极创造他们开展工作需要的条件，竭尽全力留住他们，并且行动要果断。行动慢了，竞争者可能会抢在前面，为公司造成潜在损失。
◆同化过程最优化
新进的MVP能否满足公司的预期要求，不仅与引入过程有关，还与同化过程有关。使一个新人完全融入公司的文化中至少需要一段时间，这段时间至关重要。在这段时间里，要给他们指明明确的方向，解答他们的疑惑，帮助他们了解公司的文化背景，让他们与内部人士以及客户接触等，与公司其他员工步调一致，协调合作，这样能让他们更快的融入到公司当中。
这个同化过程对MVP以后的工作成败有重大的影响，所以对同化过程的最优化管理也至关重要。同化过程分三个阶段：
明确关键的目标，如何为公司创造价值；
制定委任状，把关键目标写入书面文件，便于考核业绩；
建立并维系好各方利益相关者关系。
新进的MVP为了真正体现自己能为公司创造价值，必须首先明确关键性的几个指标，并作为对他们绩效评价的依据。MVP们明确了短期的主要目标，并写入了委任状中，委任状是非常正式的书面文件，包括三个方面的内容：职位目标以及职责范围；利害关系，包括上级股东等；职业发展，比如指导他们如何在公司获得长远的发展和取得成功。当MVP完全融入公司，并且自觉地为公司创造价值，同化过程就圆满结束了。
切忌“头痛医头、脚痛医脚”，做好MVP储备工作
“头痛医头、脚痛医脚”，是当前很多公司人力资源工作的一种普遍方式。正如开篇案例，鼎盛科技公司如果能储备充足的MVP资源，就不会导致这种由于某个员工离开引起的忙乱。
国内外一些知名公司已经充分认识到了这点，如通用电气的“继承人规划”，摩托罗拉的“CEO办公室”，格兰仕的“人才蓄水池”，麦德龙的“储备干部计划”等，把为公司选拔最有价值员工的理念融入企业发展战略之中，在人才引进上建立非常清楚的理念、策略、方法、流程制度以及一系列配套的措施，以保证公司能够有效地引进真正需要的人才。
