1.首先应明白强制分布是相对概念，操作过程中既要考虑其原则性，也要考虑其灵活性，不要被强制等级比例所束缚，一般只要一个部门年度内员工绩效考评分布基本呈“正态”趋势即可，比如正常情况下公司要求你这个部门年内为5个B和5个D，但年底如果出现了4个B和6个D也是可以的，不要因为一个等级数额差异就不知所措，但是差异偏大了就不符合正态要求；　

　　2.遇到管理人员顾虑，怕影响工作关系的问题时，这种情况一般是因为各级管理人员没有很好地理解公司推行绩效管理的真正目的和意义，没有把绩效管理当作是自己改进和提高工作成绩的一种有效手段或工具来使用，而误以为是人力资源部门“没事找事”，这时您应该重视一下沟通和绩效管理培训宣贯工作，把相关的理念及意义和他们讲清楚，不要产生误解，必要时请总经理出面参与，并做动员讲话；　

　　3.遇到部门人数少，不好强制分布时，这种情况要特殊考虑，一般可采取总量控制法进行强制分布，即在月度或季度内业务部门可以自由灵活确定员工绩效等级，但在半年度或年终公司人力部门根据其业务部门人数来整体把控其强制分布等级，比如研发部现有4人，公司绩效强制分布等级为A、B、C、D、E五级，公司规定B的比例为20%，年底人力部门控制其总量即可，也就是说该部门年度总评为B的员工≤1人；　

　　4.遇到行政事务性岗位(量化指标少)工作性质同质化、差异小，不好强制分布时，要考虑适当延长强制分布的周期，比如原来是月度强制，但由于行政事务性岗位间绩效差异性不是很大，有时短期内考评分数相差也就是2-3分，很难强制等级，但如果把强制周期延长为季度或半年度，则其考评分数累加差异可能就会变大，可能达到十几分，这时再来划分等级进行强制就容易多了；　

　　5.不要忽略部门整体绩效挂钩法的应用，在实际考评中我们有时遇到部门内下属的绩效考评非常好，但仔细一看这个部门的整体绩效却不怎么样，这种现象主要是指标没有很好地向下分解造成的。一般我们强制分布下属的绩效等级时，可以适当考虑一下这个部门的整体绩效表现情况，假如这个部门几项关键指标完成的非常好，那么本月部门内B或A的比例可适当略高于D或E的比例，反之，B或A的比例就应该适当低于D或E的比例；　

　　6.员工绩效等级强制分布的分数区间(分数段)应充分考虑个别部门的特殊性，不要全公司所有部门或岗位都千篇一律，死般硬套分数区间，必要时个别部门的分数区间可以适当区别对待，否则执行中会遇到大量难题，而且有失公平感；　

　　7.不要忽略部门间的相互沟通交流问题，遇到问题应及时沟通，不要抱怨和猜忌，沟通可以消除误解，增进理解，有助于绩效推进。　

　　总之，实行强制分布实际上也反应了一种观念问题。许多人反应强制分布不可行，但为什么GE公司能推行，还搞出了著名的“活力曲线”？为什么联想公司也能推行，而且它的强制分布等级更多(7个等级：A、A-、B+、B、B-、C、D)；为什么海尔能推行“OEC”(“三工转换”其实也是一种变相的强制分布)，而且搞日清，天天给员工出具考评结果，而我们有的公司却一个月或一个季度都无法给员工打出个绩效评价结果？其实考评方法是一方面，搞绩效管理更重要的是管理思路和理念的转变，如果思想僵化，没试过就断定了它不可行，那么既使有再好的考评方法也无济于事。