小郭和小李在同一家公司上班，他们经常一起聊天。这天，他们一边喝着咖啡，一边讨论着下一步的职业发展问题。

　　小郭说：“几年前我来到这家公司时，觉得公司比较小，能得到充分的锻炼。我现在不这么确信了，上周我跟人力资源部讨论今后几年我的工作安排，人力资源部说‘有各种可能’，我要听的可不是这句话。我想知道，如果我继续干好工作，可能得到什么具体的机会。现在我不能确信以后是不是一直做技术工作。我上大学的时候就一直对经济管理感兴趣，我很希望能调到战略发展部去工作。”　

　　小李回答道：“我也一样问了人力资源部，结果他们告诉我的是，‘你正在从事一项重要的工作，只要你做好，公司肯定不会亏待你的’，我也想知道，公司究竟会给我怎样的机会。”　

　　在案例中，小郭的灰心丧气与小李的困惑，都是由于组织缺乏对员工的职业发展规划造成的。近年来，很多组织也纷纷将职业发展管理作为吸引员工或者组织文化宣传的工具大肆宣扬，但是在实践中真正能将职业发展管理落实到位的组织却少之又少。国务院发展研究中心于2004年发布的《中国人力资源发展报告》显示，被调查样本企业中，仅274家有明文发布的员工职业生涯发展计划，占有效总样本的15%；其中只有132家企业按规划行事，占有效总样本企业的7.2%；不能按制度执行的企业则有142家，占有效总样本的7.8%.可见，员工职业发展管理的缺位，是当前我国企业面临的一个重要问题。　

　　组织的职业发展管理，是“将个人职业需求与组织机构的劳动力需要相联系而做出的有计划的努力”，做好一个人的职业生涯发展规划，必须在了解自己特质、职业兴趣和组织发展目标的基础上，并将二者有机结合找到自己发展的起点、方向和路径。这个过程是在与企业的发展需要的战略方向一致的情况下，通过个人申报、工作设计、工作轮换、工作专业化、工作丰富化、培训开发、组织发展等方法，并通过定期的检讨，切实帮助具体的个人开发他们的职业生涯，以期实现员工的职业生涯发展规划。　

　　可以肯定地说，没有企业的员工职业生涯管理制度的技术支撑，员工个人是无法制定和实施职业发展规划的。但很多企业即使有了口头或书面的员工职业发展规划，也缺乏具体人力资源管理技术的支持，使这些规划成为一纸空文。由于员工的职业发展管理在企业中未能得到有效的建立和实施，员工对自己的职业发展没有明晰的方向和信心，极大地影响了员工工作的自主性、积极性和创造性，同时是导致员工离职的最主要原因。　

　　职业发展管理中的主要问题　

　　通道单一，“官本位”思想普遍。　

　　在我们的很多国有企业和事业单位，甚至某些民营企业，员工薪酬决定的一个重要基础就是所处的职位在组织中的行政级别高低。因此，一大批专业技术人员发展到一定层次后，就把精力转移到了谋取职位晋升方面。很多时候，虽然专业技术人员不喜欢跟人打交道，也不了解如何跟人打交道，甚至根本不愿意搞管理工作，但是由于只有管理工作才能获得职位等级的晋升，因此，许多优秀的专业技术人员最终都以放弃专业技术工作为代价获得了职位的晋升。　

　　然而，专业技术人员的这种取向对于企业来说却未必是有利的，因为一部分不懂管理也不喜欢搞管理的优秀技术人员转变角色之后，实际上给企业带来双重的损失：一是因为失去优秀技术专家所遭致的损失；二是由于接受了不良的管理者而遭受的损失。　

　　所以我们在很多企事业单位看到一种令人沮丧、两难尴尬的局面：一方面，组织的经营管理远离专业化水平，特别具有讽刺意味的是，一些专门研究“科学”、研究“管理”的科研机构或大专院校，自身的管理往往乱糟糟，没有什么科学性可言；另一方面，在业务领域又往往是“重大”的科技投入项目却看不到什么“重大”的有用成果产出。　

　　人才没有分层使用，人才利用效果不佳。

　　笔者曾为一家工程设计院做咨询，该院近年来人才流失现象非常严重，院领导一直认为人才的流失是由于外部诱惑太大、而本院的薪酬水平又太低导致的。通过深度访谈，笔者发现，薪酬水平是该院人才流失的一个原因，但却不是最重要的原因；最重要的原因出在该院的人才使用策略上。