员工保留在今天已经得到企业高层管理人员的关注，意识到员工管理的复杂性和重要性，如盖洛普公司著名的Q12研究旨在将员工的态度与公司基层的四个经营业绩指标相联系，其中员工保留就是这四个业绩指标之一，其他三个是生产效率、顾客满意度和利润率。韬睿咨询公司通过对世界上16个国家86，000多名员工(其中包括中国的约1，100名员工)的调查得出这样的结论：留住核心员工可能是中国企业近期面临的最严峻的挑战之一。

　　现实：将人才再多留一天

　　知识经济时代，全球经济不断增长，以日趋激烈的竞争和通畅的人才市场流动为主要特征。尤其是在今天的中国，改革不断深入，社会发展日新月异，竞争加剧，员工面临着越来越不确定的环境，工作压力加大，使之产生一种混乱和焦虑的感觉，引起身心上的不和谐。　

　　员工安全感的主要来源不再是终生制和铁饭碗，更多的来自于对所从事职业的技能、知识与资源的掌握，在他们看来，技能的提升和发展意味着稳定和安全；对于许多中国员工而言，在中国的内外环境都发生着诸多他们无法控制的变化形势下，只有技能是他们可控制也是可依赖的。这也是为什么有很多人除了接受培训教育外，也在通过跳槽来增加自身价值。　

　　韬睿咨询公司的调查显示，在这种大环境下，有一半以上(占中国员工的59%)的员工承认愿意考虑其他的工作机会，或者正积极寻找其它工作，或者直接选择离开。这在近期内会使企业陷入人才短缺的危险境地。更糟糕的是，由于没有更加积极的管理计划，使得那些目前属于“愿意考虑其它工作机会”一类的员工(占中国员工的44%)转变为“积极寻找新工作”一类的几率大大增加，这会使企业陷入关键职位人员空缺的境地。从21　世纪知识经济成长的态势看，对人才的吸引和保持将有可能成为比组织裁员和重组更为突出的问题。　

　　不过，从组织的动态发展看，任何组织成员都不会永远处于某种固定的岗位状态，会经常发生员工的流动行为。保留员工问题背后的基本假设是员工在不同的组织间是可选择的，也就是说，组织间开展人才竞争，员工能够转换自己服务的工作单位，具有多种选择。企业必须认识到在当前社会形势下，员工已经不会在一家单位工作一辈子，必须承认他们会作出其他选择的事实。　

　　但这并不是说企业束手无策，只能顺其自然，而是要将有价值的人才留住尽可能多的时间，用积极主动的态度控制员工流动状况。正如Bain&Co国际顾问公司全球执行董事汤姆·蒂尔尼认为，“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业使他们停留多一天，一个月或一年。但如果你认为你最终能困住人才，那却是愚蠢的。……”　

　　因此，企业关键的挑战在于如何留住那些可以帮助企业实现商业战略和利润增长计划的核心员工，如何将大量属于“愿意考虑其它工作机会”一类的员工转变为“目前没有离开当前雇主打算”的员工。

　　资源：让我选择留下

　　已有研究显示，影响员工离职的因素有很多，如目前所在单位的报酬体系、企业管理模式、员工的工作满意度、家庭负担等。而事实上，让人离职的因素并不一定就是让人留下的因素，研究已经证实：

　　1.员工为什么留在企业的重要原因包括在目前单位中已建立的社会网络、个人正在负责的项目、技能和工作需求间的匹配、工作中的稳定状态、晋升机会以及额外津贴、某些未到期的收入如延期支付的报酬等，另外还有要解除未到期的劳动合同会被要求支付违约金等。　

　　2.那些在工作中有更多社会关系和责任的个体比那些拥有相对少的人具有更为复杂的内部网络，这类员工如果要断开其所在网络中处于核心位置的连带关系，将会经历工作中社会网络的更大破坏，考虑离职及实际离开相对要困难一些。　

　　3.离开目前的工作单位可能要承受对工作习惯以及生活习惯的多种调整，这些转换工作的成本是事实存在的，不仅仅是经济上的问题。因此，决定离开可能需要深思熟虑以及极大的努力行动。