C小姐是一家会计服务机构的顾问，她表示目前没有想过离开公司，因为工作时间安排相对自由，能够满足她目前的计划，原来，C小姐准备最近要个孩子；除此之外，有了孩子后目前的工作也能够使她兼顾工作生活两不误。　

　　另外，“公司业务有利于我发挥自己的专业特长，且反馈机制完善，个人成长迅速；公司的平台好，行业内有一定优势，能够接触到很多资深顾问，有利于我的发展。另外我的外语很好，经常有同事找我帮他们翻译许多英文专业资料，从而在同事中树立了较高的威信。”　

　　力量：确定它的方向和大小

　　虽然访谈中接触到的案例各有不同，但它们有一个共同之处就是，企业让他们留下的力量要远远大于让他们离开的力量。也就是说，员工选择离开还是留下，取决于他们感受到的指向企业内部的拉力与指向企业外部推力之间的关系大小。

　　当员工在企业中拥有的资源越多，包括因为与企业间的雇佣关系而所得的收益、情感和工作支持、互动过程中的信息、来自他人的帮助，在组织内担任的各种角色及掌握的资源，以及同事关联紧密等，感受到企业的吸引力越大，则指向企业内部的拉力越大；但如果员工拥有这些资源少，则等于将员工推向其他企业，如工作报酬少，获得的工作支持和情感支持少，没有培训机会，看不到发展前景等，都可能引发员工离开企业。那么，如何增加企业对员工的拉力呢？　

　　帮助员工在企业内部建立社会资本

　　从社会资本对组织吸引和保持员工的功能看，发展组织中的社会关系有助于将员工与组织联系起来。访谈中被提及最多的是同事之间的和睦关系或公司融洽的人际关系，这是员工留下来的一个重要原因。已有研究表明，专业人员倾向于更忠实于其工作团队而非雇佣他的组织，因此虽然他们对组织的忠诚度低，但与同事具有强人际关系的员工较少可能终止雇佣关系。　

　　大多数时候，员工在企业中建立起来的这些社会联系或是社会资本是一个资源，员工从中获取了舒适、快乐、社会心理支持以及工作生活的便利。这是社会化和嵌入到企业中的一部分，现实中有很多事例表明它能够提高员工的任职期。如果企业在员工的工作生活中提供其选择和建构各种社会联系类型组合的机会，使其形成难以转换的工作和生活模式，也是保留员工的积极策略。如提供员工间彼此接触和认识的机会，尤其是增进与自己所在小组或团队成员了解的机会；鼓励员工参与对他们有直接影响的决策，提供员工可以自由选择加入的各种兴趣活动小组或协会；构建一种激励员工主动支持同事的氛围，形成爱心、勤勉、快乐的员工文化传导机制。　

　　培养管理人员的管理素质

　　访谈对象提到的另外一个使之留在目前工作单位的重要资源是上司主管或直线领导。业界有句流行语叫做“加入公司，离开上司”，说的是员工进入企业是因为它的吸引力和品牌效应；而离开则是因为经理或直接主管的个人原因，可能由于和经理的矛盾而离职，也可能由于经理的个人魅力而随其跳槽而离开。近几年来出现诸多“团队跳槽”事件，如“周险峰投奔海信”、“方正高层人事地震”、清华同方4员销售猛将转投长城电脑(爱股，行情，资讯)，还有发生在猫人、波司登、青啤等的……重量级人物的出走，综合来看，一个共同的解释就在于核心人物对下属员工的影响，或正面或负面。　

　　2003年一项对员工忠诚度的调查结果显示，相对于对公司的忠诚，员工更看重对直接领导的忠诚。因此，一方面，管理层人员要提高自身带领团队有效工作的能力，给下属提供必要的工作和情感支持，增强自身在团队中的向心力，同时也要注重个人素质的培养；另一方面，企业也应重视对主管们管理素质的培养，帮助他们认识了解上下级关系质量的信息。如推行导师制，这不仅增进上下级的沟通和理解，也有利于员工的成长。　

　　建立基于任职期的激励计划

　　在企业中员工所拥有资源的获得是随着时间而增加的，从而使得员工在企业中工作的时间越长，所累积的社会资源越多，就越难以做出离开的决策，通常是职位越高、工作年限越长，离职的成本越高。

　　因此，基于在企业中的工作年限提供不同程度的激励方案和福利安排，如司龄工资、基于工作年限的利润分享计划、带薪休假和津贴等等；随着时间的推移，员工在企业中沉淀的成本会越来越多，这些成本不仅有物质的、非人际的资源，如工作报酬、福利津贴、企业内的工作体验、发展机会等，也包括同事和团队、同事的社会关系资源等。这反而又进一步增进了任职期的影响。面对硬件条件差别不大的另一企业工作机会，员工会更重视已形成的这些工作沉淀而选择留在目前的工作单位。