年底将至，CIO要上报新一年的信息化建设预算计划，不可避免地又将上演一场与CFO的冷战。如何才能让财务部门和信息中心形成一种和谐的局面，从而保证项目能够有效实施，并最终被其他部门所认可呢？　

　　这两天，王清的偏头疼又犯了。现在已经是年底，又是该上报新一年计划的时候，厂里的ERP一期建设超出了预算，二期正在启动，同时还有一些原有的旧设备也需要升级，这些都需要大量的资金支持。可是一想到钱，王清就头疼无比。　

　　他手下的员工一看到王清“哎哟”的样子就知道，这准是又和李平干上了。要说王清和李平刚入公司的时候关系还是挺不错的，一杯小酒谈人生，大有相见恨晚的感觉。可是没几年，两个人一见面虽不至于吹鼻子瞪眼，但也几乎是绕着走了。　

　　这样的局面是从王清当上春益公司的信息中心主任没多久后开始的。李平是春益公司的财务总监，春益公司所有项目上用的资金，主要来自于CEO的批示，每年都会有一定的预算。　

　　但是这些支出都要经过财务部的评估，不让李平的“算盘”敲打几次，是过不了关的。预算之外，还有一些临时要上的项目，王清就只能向李平申请资金支持。　

　　开源与节流　

　　2007年初，公司老总黄思明又制定了新的年度运营指标：销售要实现30%的增长，成本要实现4%的下降。黄总还一再强调，“要开源、节流、内外并举！”　

　　王清觉得，信息化建设也是节流的一部分，节约人力，提高工作效率都是为了节流做贡献。可李平不这么想，现有系统运作良好的情况下，为什么要投入巨资安装一套新的系统呢？能有多大的变化还不可知，而且IT建设的投入哪次都不小，几百万、上千万元人民币都是有可能的。这样做怎么节流？　

　　如何顺利申请资金，王清每次都绞尽脑汁，也想过各种方法。2007年，厂里更换正版软件，王清从财务角度分析问题，向李平力陈事情的利害关系，几次谈话后，双方很快达成了一致，正版软件的资金问题得到很好的解决。　

　　王清明白，李平往往更注重投资回报或利润实现等功利性指标，但自己的目标则是维护系统稳定运行，保持企业的可持续发展能力。　

　　李平认为IT部门是一个巨大的成本中心，应该通过成本削减的方法来控制成本。从王清的角度来看，当公司正在进行必要的技术改造时，李平则是前进道路上必须要越过的一个障碍。　

　　长期存在的冷战　

　　注重资金的CFO与重视技术管理的CIO在资金投入上总会存在分歧。建设全新的IT系统，或重新整合已有IT系统都需要花费成本，CIO希望建立一套标准化的信息运行环境，但是CFO考虑的是节省资金，延长系统的生命周期。

　　王清最头疼的地方就是，李平总认为IT部门的人员从公司整体策略的角度思考不充分，必须通过必要的限制来防止盲目投资。而且很不幸的是，在没有准确找对需求、与实施方也没有顺畅沟通的情况下，春益在数年前曾有过一次并不成功的ERP建设。李平对IT部门的看法也许是建立在他们以前不堪回首的经历上。