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从业人员胜任力缺少什么？
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铭万网
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时间:
2008年01月09日13:50
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信息来源:
人力资源开发管理网
| | 编 者 按 ：随着企业越来越体认到人才对于企业价值创造的重大意义，人力资源管理越来越受到企业的高度重视。
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随着企业越来越体认到人才对于企业价值创造的重大意义，人力资源管理越来越受到企业的高度重视。但随之而来的问题也困扰着企业高层管理者：什么样的HR人才才是优秀的HR人员？什么样的HR人才才能为企业创造最大价值并保证企业的HR战略落地？由于HR人员的具体素质要求难以确定，常常使得企业人力资源管理工作不能真正落到实处，而且让人力资源部门成为企业战略与业务部门置疑的对象。因此，人力资源工作人员的胜任力是一个十分有意义的话题，它也能够成为人力资源从业人员提升自己的行为标杆。我们知道，管理学上有一个“短板效应”，意即水桶的盛水量取决于最短的木板，而解决策略就是找到这个短板将它加长到其他木板一样的长度。很显然，探讨中国人力资源从业人员胜任力的缺失就是在找最短的木板。
人力资源胜任力研究是美国密歇根大学ROSS商学院著名的Dave Ulrich(戴维·尤里奇)和Wayne Brockbank教授发起的全球人力资源胜任力调研，该项目收集了近20年的研究成果，而且他们也和清华大学经济管理学院合作展开了针对中国企业的人力资源专业人员胜任力状况的研究项目。
在Ulrich的研究模型中，HR的胜任力模型分为六个纬度：可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟和日常工作战术家。从他的调查来看，中国的HR明显处于刚刚起步阶段。“人力资源专业人员的从业经历非常短，大部分不超过5年。所承担的更多的是日常工作，而不是更重要的部分。他们常常被支付工资、招聘人或者解聘人等事务缠绕。”也就是基本上停留在一个日常工作战术家上面，在Ulrich看来，日常工作战术家主要是落实人事工作政策和发展人力资源信息技术，而不参与到更重要的工作中去。“这是明显不够的，也无法让公司满意。”
根据他对全球的调查，中国的HR明显落后于欧美国家甚至落后于印度。调研显示，在“可信任的积极实践者”、“文化管理者”以及“人才管理者/组织设计者”上，中国的HR的得分都要大大少于美国、加拿大、拉美国家和澳大利亚等地区的HR。一位中国企业的人力资源部经理这样评价他的工作：“我们的工作更多的是一种执行，而不是在参与决策”。因此，在Dave Ulrich看来，中国HR的影响力和贡献力还有很大的成长空间。这也是中国企业HR从业人员的挑战。
Ulrich指出的苹果公司案例实际也是在中国HR们上存在的问题。他说，有一天，苹果公司的乔布斯给他打电话，抱怨苹果公司原来的人力资源人员只会被动地听命令，而不能和乔布斯进行“有意义的争论”，因此希望寻找能挑战他的HR。“毫无疑问，HR在企业内应该成为一个主动的、积极的角色。”Ulrich说，这就包括要公正地传导人力资源成果、建立信任关系、塑造组织和沟通、保持战略灵敏度、促进变革和使文化个性化等等。
Ulrich根据调研结果指出的中国人力资源从业人员胜任力的缺失对于中国HR从业人员提升其胜任力，实现自身成长是十分有意义的。当然我也在注意到，中国的社会变迁、人性复归与职场变化已经在发生转折，由资方占绝对优势的主导地位逐渐在朝劳方让渡，新《劳动合同法》也在适应这一变化，而这也在给中国人力资源从业人员的胜任力，中国人力资源从业人员的行为模式提出挑战。在人权、劳动权利普遍尊重的西方发达国家企业工作生活质量已经是一个很陈旧的话题，而在中国则是刚刚开始。这也需要中国企业HR从业人员在“可信任的积极实践者”、“文化管理者”以及“人才管理者/组织设计者”上倾注对员工工作生活质量的关注。
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