笔者认为，文中的A企业正是现实社会中中小型民营企业的一个缩影，孙总的感慨也正是那些于处这个阶级的众多民营企业经营者的感慨，而李经理所面临的问题也正是面对2008HR们的“心愁”所在！2008企业人力资源工作如何开展？2008企业人员将如何盘点？2008企业人员将如何配置？做为企业人力资源的操盘手的HR们此刻“严阵以待”！　

　　解析：

　　一、战略规划—让人力资源体系建设谋于全局。

　　首先，一切从战略的角度出发，人力资源体系的建设基于企业整体战略规划，与企业战略规划相匹配，并且能够服务于企业整体战略规划。站在企业整体战略的角度上看待人力资源、思考人力资源、规划人力资源工作，而并非仅仅站在部门、专业的角度上规划企业的人力资源工作。在很多中小企业中HR就犹如一个手持灭火器的“救火员”，哪边起火救哪边，结果却是身陷火海不能自拨更有甚者便葬身火海！为何？除了企业自身的管理上存在的问题外，很大程度上就是在人力资源工作的伊始就没有一个全局化、战略化的布局和规划。在实际工作中随着问题的突显，就只好拆了东墙补西墙最后出现越乱越忙、越忙越乱的局面，最后根本无法为企业提供人力资源上的支持。　

　　其次，人力资源工作建设体系化。立足现在，放眼未来，人力资源工作并非仅就某一板块而是基于整个人力资源体系进行建设。人力资源的各个板块之间并非单独存在而是环环相连、环环相扣。在中小企业中HR经常遇到的一个问题就是人力资源各板块并没有发挥应有中的作用，一段间内重点抓哪个板块哪个就见点成效不抓就不见成效，甚至是推一推动一动。其问题的关键就在于人力资源没有形成体系化建设，每个板块都处于独立、单列的状态，板块之间没有被有效的串连起来相互无法借力不能形成合力。最后导致企业人力资源体系“畸形”，无法发挥其应有的作用，也就自然无法很好的为企业提供人力资源服务。　

　　再次，人力资源工作的务实性、实操性。在企业的人力资源工作中务实性、实操性是决定人力资源工作到底能走多远的关键所在。寻根觅源，人力资源是并非本土管理学，而是从西方发达国家泊来的，可以说管理的“土壤”和“样本”都有所不同，而东、西方政治、文化、经济、价值观都存在着很大的差异，致使同样管理模式所产生的效果有着很大的差别。很多企业尤其是中小企业，人力资源工作就犹如“鸡肋”，HR更是爱恨交加，别有一番滋味在心头！这是一个管理本土化的问题！其实在很大程度上就是因为人力资源工作者们缺乏本土经验、生搬硬套，人力资源工作过于生硬、理论化致使水土不服。而对于企业中的任何一项管理从本质来讲都必需很好服务于企业为企业所用。那么，如何服务于企业？为企业所用？那就是切和企业实际情况、便于企业操作！

　　不谋全局者不足谋一隅！面对2008，在企业经营战略化的今天，人才也将走向战略化，人力资源工作应顺应企业生存、发展需要，站在战略的高度，面向全局展开工作。　

　　二、以企业价值观为核心—让人力资源划有据可依。

　　其一，战略伙伴。企业的中流柢柱，伴随企业基业常青。　

　　此类员工表现为：对于企业价值观有着高度的认同，同时且具有良好的个人素质及能力。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的战略伙伴而存在，是企业价值的积极创造者，他们多处于企业金字塔的顶端，我们将视其为企业的宝贵财富，重点培养的对象。对于HR来讲，与此类员工应建立起战略合作的关系，在合同的签订过程中可选择长期甚至无固定期的合同类型。