信息化是“一把手工程”，已经是老生常谈了，但这却是经验、真理。由于得不到“一把手”的强力支持，不少CIO四处碰壁，有的唉声叹气，有的落荒而逃。很多情况下，CIO的反应往往是：“老板如果懂技术就好了”，或者“他怎么就看不到采用这种技术后给企业带来的好处呢？”但事实远非如此简单。
像CEO那样想
从表面上看，CIO和CEO的目标是一致的，都是为了实现对公司更好的管理，以加速推动公司目标的实现，但实际上却有本质的区别：CEO是站在整个公司“事业理论”的立场和高度上综合考评整个公司的资源和调配；而CIO更多地只是从IT部门出发，推动企业尽快尽量多地采用IT技术。
与外部日趋红火的信息化大环境相比，一些CIO却总处在一个似乎很难用语言描述的尴尬境地。很难说自己的领导不支持信息化，但在实际操作中，却又寸步难行，或者讲起来头头是道，但一到关键时刻就“掉链子”。除了管理、沟通、流程等诸多原因外，CIO不妨考虑一下CIO自身的问题。
在诸多关于企业的理论中，管理学大师彼德？德鲁克的“事业理论”是颇具说服力的一个。彼德？德鲁克认为，一个企业能够存在和发展壮大的根本原因在于企业建立和运行时的假设具有充分的现实性。这些假设反映了企业对内部和外部环境的认识和看法，包括如何看待市场、如何鉴别顾客和竞争者、如何看待技术及其发展、如何认识公司的优势和劣势等。正是这些假设塑造了一个企业的行为，提供了指导企业做什么和不做什么的原则，并就什么样的结果对企业具有意义做出规定。一句话，“事业理论”决定了一个公司最根本的问题：做什么能够赚钱。
正是柳传志为联想设计了走“贸工技”道路的事业，才铸造了联想今天的辉煌；也正是由于比尔。盖茨要实现“让每个人面前都摆上一台个人电脑”的理想，才让微软成长为今天这样的规模。从这个意义上说，企业的“事业理论”和社会生活中的个人理想设定和奋斗的历程并无本质区别。
毫无疑问，随着时间的推移，一个公司面临的内部和外部环境会随之改变，这个公司的“事业理论”也自然应当与时俱进。但在一定的时间内，一个企业的“事业理论”必须是清晰、一致和目标集中的；而且，在这一定的时间内，这个企业从事的，只能有一个这样的“事业”。只有这样，“事业理论”才能使全体员工融合为一个整体并释放出巨大的能量，推动着企业迅猛发展。
不同的是，对需要由多个部门相互配合实现目标的企业来说，“事业理论” 的唯一、清晰、一致和集中并不一定就能彻底避免来自各个部分与“事业”本身的冲突。在今天，CIO们与公司“事业理论”的冲突就显得尤其突出。
从表面上看，CIO和CEO的目标是一致的，都是为了实现对公司更好的管理，以加速推动公司目标的实现，但实际上却有本质的区别。CEO是站在整个公司“事业理论”的立场和高度上综合考评整个公司的资源和调配；而在相当程度上过于夸大的信息化喧嚣中，CIO更多地只是从IT部门出发，推动企业尽快尽量多地采用IT技术，而较少地把IT技术与公司可以调用的其他资源进行比较，并进而采用更适合企业现状的解决方案——通常这种次优的解决方案很可能较少涉及或根本不涉及技术就可以实现的。
从某种意义上说，CIO与CEO的冲突是与企业“事业理论”的冲突，是以一己之力与整个企业的冲突，因此，CIO的屈服是肯定的。不论在逻辑上还是在实践中，在这样的冲突中，需要做出调整的只能是CIO，而不可能是整个企业，即CEO.如果CEO做出了退却，那就可能给整个企业带来灾难性的影响；从纯技术的立场上ERP，其结果当然只能是找死，不可能有别的结果。当然，也正是这种对立造成了CIO在企业中不受重视的困境。CIO总是觉得自己没有得到足够权力，其他部门没有给予自己的工作足够的配合，CEO不能理解某个IT项目对企业具有的重大意义等。在很多情况下，CIO在企业中都会有“世人皆醉我独醒”的感觉。对CIO来说，这是一种困境，是一种令人尴尬的困境。
