反正别人会培养，我何必自己培训？用得着的时候，出得起“挖角”的价钱就是本领。

　　反正培养了也会被别人挖走，我何必自己培训？用不着的时候，才知道什么叫做亏本。

　　表面上看，两种观点两种做法，各有其实用的道理，很难说谁对谁错、谁行谁不行。

　　其实，仔细分析一下不难发现、隐含在这两种做法当中的思路，都有一个共同的假定——那就是，他们使用了共同的“人才标准”。

　　事实是，企业的产品、服务应该讲究“国家标准”甚至“国际标准”，但是，在人才选拔、干部培训这一类的事务上，却绝对是以自家的“企业标准”为尺度的。

　　对许多企业领导人来说，对培训工作之所以觉得“既重要又茫然”，根本的问题正在于缺乏清晰自觉的“干部标准”。

　　这种不清晰、不自觉，反映到培训工作的具体上，就必然会呈现出一种难以避免的紊乱。紊乱的特征就是“只知道要把人员的素质提高，但不知从哪里‘提起’，也不明确要提到多‘高’；既说不清楚‘高’的具体指标和内容，也不明确什么时候哪个阶段该有怎样的‘高’……”

　　这种紊乱的原因，正在于企业对自身的培训需求并不明确。

　　其实，要真正重视培训，真正做好培训，第一件重要的事情，就是搞清楚自己真正的培训需求。这里所说的“自己”，既可以指企业的整体，也可以是受训人员个人。

　　当人员在知识、技能和态度三方面的状态低于工作任务所要求的水平时，对企业和个人两方面来说，培训的需求就都已经存在了。

　　具体地分析一下，培训需求的产生有三个方面的来源：一是工作要求的变化——顾客需求的变化多端，造成了市场竞争形态的多样化，反映在企业内部的工作任务中，就成了对人员的挑战：新设备、新方法、新流程、新政策、新制度……要做出有效的反应，企业的组织和个人就都离不开培训。

　　二是企业人员的变化——无论主动还是被动，企业中人员的位置不可能一成不变，上下左右、前进后退、新老交替，都会造成对培训的需求。因为在工作中，任务和要求都会变化。

　　三是绩效的变化——对这一点，直接的主管、上司是最敏感的。除了行业和技术管理正常规范之内的绩效不足会产生对人员的培训需求之外，优秀的技术、先进的管理、创造性的举措，也会造成绩效的相对不足。