当一个企业快速发展时，为了解决人力资源的供给不足、提高人力资源的供给质量、缓冲业务的不确定性带来的人力成本压力，最好是采取储备人才供给的方式，其中包括实训、联合培养、定制培养等方式。而解决好储备人才的选、育、管、评各个环节的问题，是储备人才这一人力资源策略得以成功的保证。

　　一、储备人才的选拔

　　1.严进严出的原则：储备人才是为自己的企业培养备用人才，因此一定要在出口上严格把关，保证最后录用的人能满足企业的用人要求。关于入口有的人认为可以宽进，虽然入口的宽进原则会让更多的人了解企业，会在最后的选用上有更多的选择和比较，但是实践证明是存在弊端的，而且是弊大于利，一方面培养后没能进公司的人会带来负面的影响，这些负面的影响不利于公司品牌形象；同时从培养的角度来看，也是人力、物力、财力的巨大浪费。所以，在储备人才的选拔上应该坚持严进严出的原则。

　　2.德才兼备的标准：储备人才要满足公司的用人的技能要求，因此在储备人才的选拔上，一定要注重专业的素养和潜质，但这只是最基本的要求，因为在企业里不是一个人工作，而是一个团队工作，企业注重的不仅仅是个人的绩效，更是团队绩效，如果一个人个人专业能力非常强，但是不能融入到团队中，或者对于团队有负面的影响，那么这种人能力再强，企业也不能选用，因为他会让团队的绩效降低。所以，储备人才的选用标准首先是德，然后是才，这样才能保证企业的用人目标——绩效导向，而非能力导向。

　　二、储备人才的培养

　　1.全面培养的原则：储备人才若要满足企业的用人要求，需要具备岗位胜任能力。企业需要的人是企业人、职业人、专业人三者的统一。企业人要求他们认同公司文化，能够融入公司环境；职业人是要求他们具有职业的态度、职业的操守、职业的工作方法等；专业人就是在专业技能上能胜任岗位的要求。

　　2.按照岗位要求进行培养：根据企业岗位用人要求，进行培养项目的设计，采用多种方式培养所需要的人才。企业人的角色可以通过宣导、授课、工作环境模拟等方式实现；职业人要通过授课与和管理相结合等方式来实现；专业人通过学习、实际训练、工作场景模拟等方式实现。

　　三、储备人才的管理

　　1.划分组织单元进行管理：为了便于管理，需要将学员划成一个个的组织单元进行管理，大约每20-30人为一个组织单元，组织单元下可以再设更小的组织单元，具体的形式可以是项目组的管理形式，可以是部队的管理形式，也可以是班级的管理形式。

　　2.让学员进行自我管理：真正地实现学员的自我管理，由企业制定相关的管理规范和准则，然后由组织单元中的相关管理人员进行管理。采用企业的真实管理形式，不是虚拟的组织结构，相关的管理人员切实地履行自己的管理职责。一方面解决自我管理与发展的问题，另一方面是在学员中锻炼并培养一批未来的管理者。

　　3.真实的环境再现：学员在培养的过程中，是一个真实的环境体验的过程，训练项目、组织架构、工作压力、考核评估、学习发展等都按照企业真实的情况进行，培养出来的人就是能为企业工作的人。

　　4.既要培养专业人才，又要培养管理人才：对于受训人员，一方面要培养他们的专业技能，另一方面对于在组织单元中进行管理工作的人员，同样按照企业对管理人员培养的模式进行培养，以使其更好地对所在的组织单元进行管理，同时为企业培养未来的管理者。对这些人可以在专业技能之外，对其进行教练式的培训，除了达到培养的目的外，还可以通过他们发现并解决一些储备人才的管理问题。

　　四、储备人才的评估

　　1.按照企业人、职业人、专业人三个维度进行评估：从这三个维度对储备人才进行评估，每个维度设定一些关键指标，企业人为认同企业文化、宣导企业文化等，职业人为敬业、执行、分享等，专业为知识、技能、绩效等，可以根据公司的岗位要求来设定，也可以加强对特定人群的特定要求，比如针对80后的易变化、易放弃等特点。

　　2.采用学员评估和企业评估相结合的方式：企业制定评估指标和考核办法，由学员自己按照相应的组织单元进行评估(与企业真是的评估一样)，最后企业的相关负责人对评估的结果进行核定，并对评估结果有最终决定权。这样可以更好地发挥学员中管理人员的积极性，也能让他们感受到真真正正的企业管理方法。企业相关负责人的最终决定权就是防止学员评估过程中出现的方法不得当及私人关系问题。

　　3.选拔合适的人：企业要求绩效，所以考核结果是要应用的，即企业最后选用的是考核结果好，能胜任岗位要求的人；对那些考核结果不好，不能胜任企业要求的人，企业是不予录用的。