企业组织实际上是将个人的贡献整合起来的合作系统。因此现代企业管理应该注重人文方法。人文方法基于工作由人完成。它强调合作、参与、满意度以及人际交流。

　　“霍桑效应”的内涵是：工作效率需要心理激励

　　一个现代企业组织无论实行怎样的扁平化管理，其扁平都是相对的。只要它发展壮大，企业组织结构就会日趋复杂。每个管理者和员工，既处在一个节点上，又处在一个网络中。因此良好人际关系更加重要。一个越来越多地被用来形容组织内部配合默契的词叫做“协合作用”，即是指通过部门之间的协调，整个公司产生大于公司各个部门分头行事加起来的价值。公司也许有一个完好的组织形式结构，但如果没有一个自愿的、满意的而且有竞争力的员工集体，即高效率的人际关系，目标也不能达成。“霍桑效应”是企业追求效率而得出的结论，现在受到企业管理的高度重视。霍桑工厂的管理层发现员工中间有强烈的不满情绪，于是试图通过改变物质条件来决定探究是哪种因素影响生产力。他们采用包括照明、噪音、奖励以及供暖等措施，结果发现，工作环境改善和生产力提高之间并没有直接的联系。相反，对于工人的关注刺激了生产率的提高。工人们因为被特别关注而感到高兴，愿意为公司作出最佳表现。“霍桑效应”告诉我们的是：物质奖励或者经济刺激有时候被看作弱刺激，工作效率必须受到其他种类的社会和心理激励的支持。

　　避免“虚假共识”，实现员工价值观与岗位需求的匹配

　　管理者无疑应该监控任务的执行，负责目标的达成，注重利润目标，而且具有远见，知道公司的发展方向。但是，从管理者和下属的关系，也可以观察领导力。是以工作任务为中心，还是以员工为中心，是与员工建立有效率关系的关键。

　　工作岗位的特殊性质和特点，教育背景、职业背景、经验和个人环境等要素的差异会使员工产生迥然不同的多种需要。管理者必须分析员工的主导需要并观察其与工作职位要求是否一致。满意度决定于职位要求与主导需要的一致性，也决定了管理者与员工的关系是否高效。

　　管理者还应该定期了解员工期待和需求的变化，尤其是员工行为的突然变化(例如，一个平时积极的员工突然变得懒散拖拉)。强调员工的“变化管理”可以了解是什么外部因素刺激了员工，以防患于未然。

　　管理者和员工之间建立一种高产出的关系，面试时就应该深入探讨职位要求和员工的工作动力。管理者应该询问职位申请人离职的原因以及他整体的职业目标。这样，管理者和员工之间就可以避免一些“虚假共识”，而真正实现员工价值观与职位需求的匹配。

　　良好沟通对于生产力意义重大。沟通可以让管理者有机会激励需要支持或鼓励的员工。同时，非正式的沟通也很重要，这样管理者才能及时知晓需要引起重视的行为和抱怨。在正式场合，员工有机会倾诉与工作相关的成功和抱怨，而在非正式场合，管理者有机会观察员工是如何工作的。管理者应该对这两种情况作记录，把观察到的记录与实际工作状况结合起来观察和思考。

　　命令可以自上而下，但权威取决于下属的批准

　　尽管目标从上级下达，但执行情况却要依靠下属意愿。权威并不总是自上而下的，很多情况下领导们下达了命令却得不到下属的响应。从这个意义上说，权威取决于下属的批准。

　　领导风格必须放在员工价值观和预期的背景下考虑，管理者应该创造一种自主的而不是权威化的工作氛围，花更多时间同下属相处，从而创造出更具参与气氛的管理环境。

　　大多数人都有对成就感、更高职位和归属感的需要。归属感(被喜爱的欲望、被信任的需求)却容易忽略。对一些员工来说，除非他们认为与上司的关系是值得互相信任的，否则是不会全身心地投入或受到激励的。但信任不是从天上掉下来的。信任是当员工有能力、专长或经验独立工作时，管理者能够放弃他们的一些权力。

　　工作的自主性与满意度紧密相关。但给予自主性却是有条件的。认为自己能力不足的人需要指导型的管理者，认为自己能力足够高的下属却厌恶指导型的领导。高效管理行为因为下属的个性特点差异而不同。随着员工成熟程度、年龄和经验的增加，管理行为应该减少对于任务行为的强调，而增加对于人际关系行为的强调。随着级别的升高，较少的指导型管理行为更容易被下属接受。