企业在考核绩效时往往会陷入这样一个怪圈：被考核者为了获得较高的绩效评价会千方百计地粉饰自己的工作成绩，回避工作中出现的种种问题，而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题，很多情况下考核都不欢而散。这样的考核，不仅不能够帮助我们从过去的工作中吸取教训、解决问题，为以后的工作铺平道路，反而会造成考核者与被考核者之间的不信任，使绩效考核流于形式。

　　绩效考核不等同于绩效打分，正确的操作思路有助于企业摆脱员工上下级之间的博弈。

　　第一步：认清目标，改善绩效

　　首先，我们应当明确绩效考核的终极目标是实现绩效改善。目前，许多公司绩效考核的最大的问题是，员工对“绩效考核”在概念上存在着普遍偏差。除人力资源部门外，其它大多数部门主管都将绩效考核等同于绩效打分，这是一个很严重的误区。而更为严重的是，过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向，员工关注于考核后能拿到多少奖金，打出来的分数会令自己损失多少利益。这样就使得绩效考核失去了其最终目的——绩效改善，沦落为上下级讨价还价的手段，甚至出现了为了取得高分在目标权重设置上做手脚的现象，使绩效考核变成了一纸空文。

　　事实上，绩效考核的目的决不仅仅是划分奖金，它是一种全方位的人力资源管理工具，其目的有以下几点：

　　第一，明确公司对于员工的期望，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。

　　第二，为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

　　第三，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性。

　　第四，提高管理者的领导能力与员工的工作能力。

　　因此，设置公平合理的目标权重是绩效考核的基础。

　　第二步：抓大放小，突出重点

　　很多公司绩效考核的过程十分的繁琐，事无巨细都在考核范围之内，考核目标少则七八十项，甚至上百项，考核者和被考核者都十分疲惫，考核工作亦失去了重点。采用KPI则可以很好的解决这一问题。KPI指的是关键业绩指标，其最大特点是抓大放小，突出重点，并强调意外。

　　在KPI考核体系当中，不仅舍弃了一些细枝末节的非关键性指标，同时，也把很多关键指标进行了量化，主观性打分的指标大大减少，客观性的量化指标比例上升，用简单的表格描述不同岗位当前需要面对的主要任务，体现出管理中“突出重点，强调意外”的原则。如图表1所示：

　　基于KPI来进行绩效考核的改进，不仅抓住了重点问题进行分析，缩短打分的时间，而且将考核者与被考核者的注意力从绩效打分转移到绩效沟通上来。

　　除了设置KPI指标，合理设置考核频率也是提高绩效考核有效性的手段。从原理上来说，考核频率越频繁，则考核效果越好，但是在实际操作中，过多的绩效考核会占用管理者大量的时间，甚至会出现考核面谈中“没啥可谈”的情况。一般而言，中级层员工考核事项少，工作变化多，适宜月度考核；高层管理者的工作任务跨度大，考核项目多，适宜进行季度考核。当然，实际操作中，也要考虑行业状况和岗位特点，例如房地产企业的任务跨度大，适合较长的的考核周期(较低的考核频率)，零售行业业绩变化大，有些岗位可以采用周考核。还有一些行业甚至可以采用非等分时间的考核，例如空调销售企业，一年当中可以分为几个销售季节，长可至三个月，短可以到几周，按照这样的销售季节进行考核，更为合理。

　　第三步：充分沟通，加强信任

　　不少公司在以往的绩效考核中，对于绩效沟通做的很不到位，有三分之二的时间是在核对上个月的工作执行情况并进行打分，剩下的时间草草看过下个月的工作计划，之后后绩效面谈就结束了。这样的做法显然会把员工带入一个怪圈，被考核者会为了争分数千方百计粉饰自己的工作成绩，回避工作中出现的种种问题，而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题，很多情况下考核都不欢而散。这样的考核，不仅不能够解决问题，吸取教训，为以后的工作铺平道路，反而会造成考核者与被考核者相互之间的不信任。可见，在绩效考核当中加强绩效沟通有多么重要。

　　合理的绩效面谈很具有技巧性。

　　首先要注意时间和环境。不要在嘈杂的环境中面谈，否则很难深入。最好在会议室中，并且落座不要分主次，这样有利于下属减轻压力感，主动表达意见。并且，绩效面谈双方要至少提前一天越好时间。避开繁忙的工作时间，也可以防止在面谈中心不在焉。