随着烟草行业文化建设的逐步深入，企业文化在干部职工中的认知率和认同率有所提高。在这种情况下，文化与管理如何融合的问题更加突出。如何让企业文化真正深入到管理的各个方面？如何让员工感受到企业管理风气和管理绩效等的变化？这些都是行业企业亟须解决的问题。　

　　笔者认为，要解决这个问题，关键在于企业文化要有用。“有用”就像一根针，它能戳破很多企业文化理论绚丽的气球。企业需要的不是深奥的文化理论，而是有效的操作方法和工具。企业文化建设的实质，在于通过解决企业的核心问题，提升企业的核心竞争力。　

　　有用的企业文化是清晰、简单、知行合一的。　

　　清晰，是指企业的核心竞争要素要清晰，支撑核心竞争要素的核心理念要清晰，尤其是企业核心文化导向要清晰，企业要明确提倡什么、反对什么。　

　　简单，是文化概念要简单，不要把企业文化的繁杂概念都罗列在企业文化体系或者手册中。这样的文化描述看起来很丰富，显得很有文化，但内容庞大，概念堆砌或概念之间的逻辑关系不清楚，容易迷惑客户、扰乱员工认知。　

　　知行合一，即企业文化要落地，要入脑入心入行。这是企业文化建设中的焦点问题。　

　　如何才能建设出有用的企业文化？笔者认为关键要注重两个层次。　

　　第一个层次，在企业文化建设阶段，要进行理念和行为的对应细化，让员工对照执行。比如对价值观进行行为准则的细化，对行为准则进行行为细则和行为规范的细化，对行为规范进行关键驱动要素和关键行动方案的细化。要一直细化到每个员工的具体工作，让员工清楚如何在工作中践行企业文化。　

　　第二个层次，要从企业文化建设过渡到企业文化管理。企业文化管理关注的焦点在于企业价值的提升，只有实施企业文化管理，才能真正使文化有用。　

　　企业文化建设与企业文化管理的主要区别体现在以下四个方面：　

　　涉及的内容不同。企业文化建设主要涉及文化传统、文化征集、文化体系、文化落地等问题，有自己的运作套路。企业文化管理主要涉及企业的关键成功要素、关键阻力要素、核心价值要素，与企业战略、组织结构、管理制度、人力资源、运作流程等相关联。　

　　引起变革的深度不同。企业文化建设一般关注对认知度和认同度的考评，对员工满意度调查，以及对文化本身的考核，不涉及企业系统调整，较难引领企业的系统变革。有的企业在建设过程中看似热火朝天，大张旗鼓，但由于没有与品牌、管理优化联动，导致对企业的绩效改善不大。企业文化管理会较清楚地确立组织运行的价值核心，由领导层传达核心价值信号，并围绕核心价值直接从企业最关键的问题着手，对战略、架构、人力、流程等各个关键环节进行调整，强化动力，消除阻力，纲举目张地引导组织的系统变革。　

　　动因不同。企业文化建设前期的动因一般有这样几种：盛世修典，企业发展得非常好，别的企业有文化我们也必须有；完成任务，上级要求企业进行文化建设；整理理念，自己已经有了企业文化理念的基本词语和结构，想整合一下；统一形象，统一标志和品牌，或者统一礼仪规范。企业文化管理的主要动因则是管理者从企业生存和发展的高度，推动文化管理：寻找核心价值，对企业发展过程中积累的很多独特的管理认知进行梳理提炼，以指导组织行为；系统解决问题，洞悉问题的本质，通过文化的力量有的放矢地进行解决；战略转型和变革需要，外部环境和企业内部发生重大变化，原有的管理理念和信念体系已经不能支撑新的战略转型；文化提升，企业内部已经进行了文化建设，但和管理结合得不够，需要重新审视企业文化的核心，并深入到企业管理行为中去。　

　　执行方式不同。企业文化建设在执行过程中是基于传播学方法论的，比较注重《企业文化发展纲要》、《企业文化手册》等事物，企业文化部门会开展各种各样的文化活动，将理念宣传贯彻到位。但由于大部分企业没有认识到企业文化是公司整体的事情，所以不可避免地会出现认认真真搞形式、扎扎实实走过场的现象。企业文化管理在执行过程中基于组织行为学和企业变革理论，紧紧围绕提升企业价值和提高管理的有效性，切中问题要害，大力推进管理提升，从上到下，从各个管理模块，脚踏实地、有条不紊地全面推进。文化管理部门负责组织、协调、辅导和督促，企业的每个部门和员工都能感知到文化管理与团队和个人的发展休戚相关，会自觉投入到系统变革中去。

　　总之，建设有用的企业文化，把文化应用到企业管理中，实施企业文化管理，是提升企业核心竞争力的必要途径，也是行业文化建设的应有之义。