木桶理论认为：一只木桶能够装多少水，取决于最短的一块木板的长度，而不是最长的那块；企业界的管理者都会把焦点集中在“木桶短板”上，认为造成企业能力不足称之为传统木桶理论。传统木桶理论的意义在于，它使人认识到，组织、个人的某项能力，有如木桶中的最长木板，无论其多强多高，对整个组织的能力是不起作用的。最关键就是那根短板，它对企业管理者的启发，使企业开始检讨企业的薄弱环节，从而指导企业的营销行为。

　　然而，笔者在营销实践和为客户提供营销策划过程中，发现这个理论存在一定的偏差。可以这么说：木桶理论针对大部分企业来说，这是一个相当扯蛋的理论。

　　1.不要补足看似有利的短板

　　有个比较老的笑话：一个秀才偶尔得到一副象牙筷子，他觉得这筷子太上档次了，绝对不能配合使用普通的陶瓷碗，于是这秀才花钱造了个玉碗，造了玉碗后，秀才右手著象牙筷，左手捧玉碗进食，听玎玲之声不绝入耳，心情甚慰。可几日后又觉得家中木桌配合二物进食不伦不类，于是又借钱从大理运来大理石桌……

　　几番折腾后，家境富裕的秀才已经穷困潦倒，只能白日拿玉碗沿街乞讨、夜晚睡大理石桌以度日。这是一个荒唐的故事，但现实中却有不少企业依旧在做类似荒唐的事情。

　　案例一：

　　A企业是一个区域性的方便面企业，其大份量、重口味的品牌方便面，在该区域市场相当热销，在2002年之前，该品牌是该区域当之无愧的方便面老大。在方便面行业平均不到2%的销售利润情况下，该品牌甚至达到5%的销售利润，可谓是前景无限，然而2002年后，该企业着手进军全国市场，追求利润最大化，补足其渠道区域化的短板。

　　很快，其产品分销到全国，随着产品分销渠道的建立，企业投巨资在卫视上砸广告，然而其产品口味在全国大部分城市不适合青少年群体食用，于是企业通过调研，再度开发了几个新品，并随着新品上市加大宣传力度。然，方便面市场竞争何其激烈，加上企业广告策略有误，人才严重缺乏，一年下去，企业亏损了近3000万，老本砸进去不说，还荒废了本地市场，造成本地市场严重萎缩。

　　A企业一度追求渠道扩张，补充渠道区域性的短板，却忽略了自己的长板，成为一个经典的失败案例。

　　案例二：

　　B企业是山东省的一个酒厂，生产的酒一直在山东省销量名列前茅，其定位在高档商务用酒和宴会用酒上。

　　当时的鲁酒中低档产品众多，品牌杂乱，与其时如日中天的川系“五朵金花”相比，鲁酒的四大家族、八大金刚基本上没有高端市场的话语权，只有该品牌勉强争得鲁酒在高端的一块阵地，但由于实力相差悬殊，市场前景难以预料，于是有人建议推出较低价位的新产品，并借一部当下流行的电视剧名字命名，急功近利的心态决定了这是一次非理性的短线操作，用这样一个品牌来达到占领更大市场的目的，显然是一个不可能完成的使命。

　　首先，B企业生产高档优质白酒的能力为5000吨，而一旦扩充低端白酒的规模，势必会严重挤压原本不错的高档酒销售。

　　其次，品牌的无效延伸，大大消弱了消费者的忠诚度。

　　原以为在推出低端白酒后可以弥补高档白酒的短板，没想到结果适得其反，这个不理性的决策既无法使新产品达到盈利的足够规模，也严重冲击了利润丰厚的高端市场，险些酿成竹篮打水的结局。幸亏B公司及时刹车才幸免于“惨败”。