中国高科技和民营企业都需要这件事情，就是在机制和文化基础奠定之后，逐步提高企业的管理能力。

　　企业中的一把手就像阿拉伯数字1，后面的人就是0，有一个就变成10，两个就变成100，三个就是1000，没前面的1你就什么都不是。单位中领军人物选不好，也就发展不好。

　　如果说，在此之前的20年，中国企业经历的最基本层面的竞争，解决的是生存问题；那么在此之后，中国企业将在更广泛的空间、更高的层面面对跨越式发展的考验，将是对企业核心能力的真正考量。

　　中国的企业要向巨头们学习战略管理，没有战略，明天就吃不到饭；而战略不合理，也许今天就得饿死。

　　建班子保证联想有一个坚强的意志统一的领导核心。定战略是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行；带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施。

　　听大多数的，与少数人商量，一个人决定。

　　立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。

　　当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大的不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家角度的去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。

　　管理学家经常说优秀的企业家是先天的。我就琢磨哪儿是先天的，大概有三条：高理想、重精神，为此敢担风险；主宰心强，但又虚心好学；聪明能转化成智慧。优秀的企业家肯定不止这3条，但起码要有这3条。

　　战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现为“搭班子、定战略、带队伍”三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到“令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退”。

　　激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。

　　没钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事情也不能干。

　　在制定战略的时候，你们把如何执行，如何制定，一招一式都想明白了，把最好的情况，最坏的情况全都想清楚了，然后再定。