随着薪酬职能的变化，薪酬方案日益纷繁复杂，用于支持这些方案的管理系统日趋强大和繁琐，其维护成本也日趋昂贵。企业内部的薪酬专员及人事专员愈发走俏，而高级管理层则不断要求薪酬部门担当企业的战略合作伙伴。　

　　20世纪80年代末，某些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构签约，管理人力资源计划中更具操作性的内容，例如：维护退休计划记录和管理福利计划。据翰威特咨询公司显示，93%的公司将一部分人力资源工作进行了外包管理，其中最常见的内容包括保健与集体福利(95%)、既定缴纳计划(91%)和既定福利管理(68%).　

　　对许多企业而言，上述发展趋势迫切地要求他们重审内部薪酬计划的职责、工作重点与职能。为此，许多企业正在寻求薪酬外包管理，由此解决这些问题并实现其经营目标。　

　　那么，谁更适合薪酬外包呢？　

　　公司进行薪酬外包管理源于诸多方面的原因，其中最常见的原因是确保其内部人员着重进行那些与公司经营息息相关的战略性活动。据翰威特咨询公司所进行的人力资源外包管理调研，经理们汇报说他们约花费5%的时间来进行战略性经营规划，而合理的做法或许是应投入20%以上的时间来进行战略性工作。　

　　其实，进行薪酬外包管理的另一个主要原因是在不增员的情况下获取额外的技术专长。公司进行外包管理的其它原因包括：　

　　1.将技术投资转向外部服务机构；　

　　2.更好地管理薪酬成本；　

　　3.更好地控制管理成本(薪酬外包管理成本可能超过或低于当前的成本，取决于公司希望提高服务、质量或技术专长的幅度)。　

　　对某些企业而言，薪酬外包管理是一种重要工具，但并非所有企业都适合于采取这一举措。总体而言，具有下述特征的公司最适于进行薪酬外包管理：　

　　1.大量的管理活动，通常与市场数据息息相关；　

　　2.承诺妥善地管理薪酬计划；　

　　3.期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行与薪酬设计相关的经营问题；

　　4.尝试和体验过外包管理其它人力资源工作。　

　　相反，具有下列特征的公司最不适于进行薪酬外包管理：　

　　1.将管理视作一项核心能力(单独或针对薪酬部门而言)；　

　　2.认为薪酬管理过于机密化或过于独特，外部供应商难于提供有效的支持；

　　3.未经历过外包服务或不喜欢这一理念；

　　4.难于有效地管理外部服务机构或不希望与第三方建立合作伙伴关系。