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基于人力资本理念的新薪酬论
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铭万网
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时间:
2008年02月29日13:34
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信息来源:
薪酬福利
| | 编 者 按 ：随着全球化市场经济与知识经济的不断发展,人力资本对获取企业竞争优势的作用日益突显。薪酬作为一种重要的管理工具,如何发挥它对人力资本的有效激励则意义深远。
| 三、基于人力资本理念的新薪酬构架
依据基于人力资本理念的新薪酬的基本观点，进一步分析和确定新薪酬的构架是：集宽带形状、以能力为基础、金钱激励的多样化和拓展于一体。
新薪酬结构呈宽带型。宽带型薪酬结构早在1980年由美国加利福尼亚地区San Diego的美国海军研究所设计和采用，当时采用的动因是两个研究实验室的合并以及实验室高层管理者担心政府刻板的薪酬管理可能成为合并中的问题。宽带型薪酬结构能给予实验室必要的弹性，并能使其在加利福尼亚劳动力市场中具有竞争力。这种薪酬结构得到有效运作，后来美国政府的其他实验室及一些大公司如GE等也借鉴采用。
宽带型薪酬结构可使一个较大公司的薪酬阶梯从30级或更多级减少为10级或更少。一种技术研发工作的薪酬阶梯可能只拥有3个薪酬带。薪酬带中岗位的重要性和价值大体相符。一个薪酬带可能包含从非监督级到低监督级的工作，它所覆盖的薪酬可从最低4500元到最高7500元。带内的薪酬水平与个人业绩及外部市场水平相关。日常薪酬决策授权予直线经理，人力资源管理经理则向直线经理提供咨询服务。
新进人员的起始薪酬依据劳动力市场以及个人的资质，由直线经理在人力资源管理经理的协助下制定。一般员工的个人薪酬水平则根据专业技术的增长以及贡献和劳动力市场趋势在薪酬带内或之间移动。任何“微”升的薪酬增长允许在薪酬带范围内移动。而大的晋升或工作范围的变化，如成为一个经理或技术专家，可通过将个人薪酬移入一个更高的薪酬带来体现。
因此，宽带型薪酬结构具有以下几方面优势：
1.灵活性，它对变化需求的反应及认可个人价值更为容易。
2.有助于对工作的肯定和员工职业生涯的管理。
3.授权直线经理对薪酬的控制，强化人力资源管理人员与直线经理的工作伙伴关系。
以能力为基础的薪酬，是对人力资本的知识和能力的一种认可和激励。这种能力通常被称为胜任力（competence），它是指能够影响工作绩效和行为的技能、知识、经验、动机和价值观。换言之，胜任力与我们一般所说的能力素质不完全相同，它的高低直接关系到员工工作绩效的高低。基于胜任力的付酬与宽带型薪酬结构相呼应，当员工个人胜能力快速提高，其绩效随之提高，薪酬也会大大提升。
Dow化学公司和Motorola公司采用了以胜能力为基础的薪酬制度。此概念代表了从以工作为核心转向以人为核心。员工由此得到的信息是“你的价值决定你能做什么，我们对你的期望越高，你的价值变越大”。
以往，公司确立胜能力模式，通常用于人力资源规划、员工选拔、绩效考评与管理，而用于薪酬管理则比较新。对人力资本的员工，将其胜能力作为评估其个人工作绩效的逻辑基础。它注重工作最好的员工所表现的胜能力，同时也告诉员工如果缺乏工作所需的经验和能力就需要考虑和改进他们的工作和职业的发展。一个员工的能力将表明其个人相关的“价值”和个人成长。
因此，以能力为基础的薪酬具有以下几方面的优点：
1.减少对“工作”的重视，而更多关注于“人”，关注于员工的工作改进和职业发展。
2.绩效评价的导向从只是接受性的“是的，你会得到提升”转向积极的具体的提高员工个人能力的建议或方案。
3.促使员工个人真正对自己的能力提高和职业生涯发展负责。
4.有助于管理者与下属进行正式的讨论和指导。
在新薪酬体系中，与宽带型和基于能力相呼应的还有金钱激励的多样化与拓展。以往的薪酬主要以年度回报为主的短期激励，新薪酬在重视短期激励为主的同时，也重视长期激励。相对于一般人力资源，一方面人力资本的绩效和成果具有滞后性和延期性，另一方面人力资本更具有流动性。因此，长期性报酬作为短期性报酬的补充，对人力资本的吸引和保留非常必要。
长期激励报酬方案诸如持股计划、期权计划和利润分享等，将人力资本的薪酬与企业绩效相联系，作为年度现金报酬的补充。这些计划反映了一种管理文化，即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的计划参与，它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。
新薪酬在强调长期激励对短期激励补充作用的同时，也强调群体激励对个体激励的互补作用。对公司来说，人力资本团队工作和团队建设的意义深远，尤其表现在企业知识管理、员工学习和成长方面。如何使用薪酬管理达到这些目标，这就促使企业重视对工作群体的激励，设计以团队为基础的薪酬与公司战略相一致。“收获分享”、“目标分享”和“成功分享”是这些激励计划的体现。
此外，新薪酬还强调与工作认可、赞赏和晋升的结合以强化其激励作用。当企业内的一个或一群人力资本员工作出了高水平或优异的绩效时，企业在采用金钱激励的同时，还将人力资本员工的成绩公开在企业内部公告栏，或者在举行的一次典礼或冷餐会公开和表扬，并且可考虑采用频繁而小幅的晋升以示认可和奖励。
四、基于人力资本理念的新薪酬对我国企业薪酬体系的冲击与挑战
目前，我国企业的薪酬管理水平参差不一，薪酬体系也各不相同。外资和中外合资企业，由于受外方总部的影响，薪酬管理水平相对较高，但薪酬体系大多仍以工作为核心的内部结构体系。近年来，随着跨国公司本土化管理战略的不断推进，本土化人才的薪酬激励也不断改进，如在可口可乐中国公司等外资企业，已开始对主要管理人才实施持股方式的长期激励，持股数量与员工的绩效紧密结合。比较而言，我国许多国有企业和民营企业，薪酬管理水平却有待提高和改进，薪酬体系有待健全和完善。以国有企业为例，由于受长期计划经济的影响，传统的人事管理观念往往根深蒂固，虽然许多企业已经或正在开始按照现代人力资源管理要求，对人事管理结构进行变革，转变为人力资源管理结构与方式，但总体来看，仍处于转变过程中。薪酬管理作为人力资源管理的核心环节，在不少国有企业的管理实践中，尚未做到薪酬分配的内部公平和合理，其薪酬对外也缺乏竞争力和吸引力。一般而言，在这些企业中，建立基于工作岗位的内部薪酬结构更为迫切和重要，换言之， 这些企业亟待建立或完善基于人力资源理念的薪酬体系。但是，另一方面，这些企业又与外企处于同样的竞争环境中，在面临市场竞争和产品竞争的背后，同样面临激烈的人力资本竞争。因此，对那些需要提高薪酬管理水平的企业而言，在知识经济不断发展的新形势下，面临跨越式薪酬管理的要求和趋势。它们在专注于改进或提高基于人力资源管理理念的薪酬管理的同时，还必须关注和考虑如何根据企业实际情况建立基于人力资本的新薪酬。只有这样，才能充分而有效地发挥薪酬的激励作用，也才能吸引和留住企业必需的人力资本。
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