我们的企业文化理念和行为手册编辑印刷成厚厚的大精装本，文化上了墙、上了报，我们也组织学习了、考试了、讨论了，员工也基本认同了，但为什么大家依然学是学、干是干，根本没有发生什么行为转变？如何让企业文化真正深入到企业管理的各个方面？能不能让大家实实在在地感受到企业管理风气、管理气氛、管理行为和管理绩效的变化？

　　开始收集这些问题是在5年前，让人深思的是，在目前企业提交的问题中，以上问题依然是出现频率较多的，真有点“似曾相识燕归来”的感觉。

　　由于泛文化和形式主义影响，中国很多企业长期热衷于企业文化的表面工作，基本停留在“企业文化建设”的阶段，加上中国管理学界还没有真正重视以组织行为和组织系统变革为核心的文化管理的研究，致使很多企业把企业文化管理与企业文化建设混淆。

　　要想使企业文化真正给企业带来价值，就必然要鲜明地把“企业文化管理”这个科学的概念提出来，涵盖和替代“企业文化建设”。

　　那么企业文化管理与企业文化建设的差异在哪里？本文分别从关注点、过程和方法、成果价值三个方面进行探讨和甄别。

　　关注点不同

　　企业文化建设关注的焦点在文化体系上，重表现；企业文化管理关注的焦点在企业价值的提升上，重管理。企业文化建设关注的是“企业文化工作本身”，企业文化管理更关注企业管理业绩。

　　一、关注的层面不同

　　企业文化建设的关注层面：主要涉及文化传统、文化实态(CI用语)、文化策划设计、文化征集、文化提炼、文化体系(MI、BI、VI)文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同、文化落地等。企业文化建设基本有着自己的运作套路，这些套路延续了企业形象识别系统(CIS)策划基本思路，借鉴采用了思政建设的一些模式。所以一般企业文化建设的语言都比较空泛，管理的语言少而又少。

　　企业文化管理的关注层面：关键成功要素、关键阻力要素、核心价值要素、关键行为准则(和细则)、文化管理应用手册、战略匹配、文化深植、关键胜任能力、文化意味、系统变革、持续提升。企业文化管理牵系管理的所有层面，不仅仅关联到战略、组织、人力、流程、营销等职能序列面，也关联到企业上至最高决策层、下至普通员工的管理的等级序列面，还涉及到企业各地分支机构的地域序列面和产业序列面等等，不仅仅要看整体的同一性和统一性，还要考察每个序列面的复杂性和差异性，并通过有效的指导协助各个序列提升各自的价值，从而实现整体价值的协同提升。