考核代替管理：该企业日常管理有较大问题。撇开绩效考核本身不说，很难想象一个企业会容许员工一些不被认可的行为长期存在下去。很多经理人当企业引入绩效考核后，就放松了对员工的管理，期望通过考核成绩去让“员工自己教育自己”，殊不知这样往往或放纵了员工或与员工“隔了心”。不管是国内外的绩效考核理论还是华夏基石人力资源咨询的管理实践都表明，绩效考核只是绩效管理的一部分——“管理借助于绩效考核，落实于管理本身”。

　　考核文化不成熟：企业文化是企业各项管理的基础，考核文化是企业文化中员工最关注的一个方面，即便是考核结果不与薪酬挂钩。在“经济人”思维占主导的当今社会，我们无意去指责小李的“伤心”或者“心态不积极”，但我们可以从另外一个角度来看问题。在培育企业的考核文化时，是否应该更多引入积极的一面，例如看到别人的优点；不要和别人比，更多和自己比；今天“占便宜”，如果自己无所悟，形成了不良的习惯，吃亏的还是自己……

　　培育企业积极成熟的考核文化，绩效考核才能充分的发挥作用，否则任由消极文化蔓延，再好的制度也会四不像，进而成为名存实亡。

　　信息传递不能失真

　　从人力资源管理角度看该案例反映出的是在绩效考核工作中的公平性问题；从组织管理层面分析，则属于组织沟通范畴出现的信息传递问题。

　　案例中小李认为自己工作很卖力，应该得到好的考核结果，这是绝大多数人都有的自我意识。但是当看待其他员工的工作时，如果存在与他本人不同表现的员工或者他自己认为表现很差，却依然能得到好的考核结果的员工，那很可能就出现不公平的感觉。绩效沟通是个难题，其中的公平性又是难题中的难点。在现实操作过程中，太多企业把绩效管理的设计初衷已经改变，绩效管理已经沦落为企业利益再分配的工具，而不再是组织提升整体竞争力、改善员工个体绩效的利器。

　　出现这样的感觉，从小李本身来看，是用自己的标准来衡量他人，却很可能忽略了其超出自己的方面；大家都知道，企业的绩效考核不是单一指标的测试，更多是综合性指标的评估过程，小李从单一的工作积极性来认定考核结果，显然是不合理的。

　　另外，从企业角度来看，案例中的企业很可能从一开始就存在着考核沟通工作比较欠缺的问题。绩效考核的公平性问题会涉及到考核指标的收集与设定，考核工具的科学选择，选择用BSC还是KPI，都要根据具体情况而定；从人力资源管理的角度出发，一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展；根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。

　　案例反映的考核结果一般出现在考核流程的最后端，但是却不是流程的终结点，在组织内部考核工作的信息充分沟通方面，该公司存在着忽视绩效沟通的缺陷。

　　许多企业的绩效管理从一开始就没有沟通，普遍的做法是先做考核表，在某一时刻(一般在年底)人力资源部将考核表发给直线经理，直线经理按考核表的要求填写，然后人力资源部收归存档，然后是下一次考核。方法和流程的不合理会导致出现不希望看到的结果，这并非经理和员工的错误，流程性因素的影响作用远远超出人们的想象，如果没有一个完善的流程，并且没有让操作流程尽量公开和透明，绩效管理注定会出现案例中的不公平现象。