企业必须把经理与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，使绩效管理成为经理和员工的对话与互动，使问题和误会在对话沟通中逐步得到澄清和解决。目前企业经常使用的绩效谈话方式一般包括一对一关键任务重点访谈，一般性员工群体访谈和电话随机沟通，以及表格发放等。 建议该公司HR部门组织员工进行群体会议形式的绩效座谈，为之前工作中的不足充分听取意见，也从企业角度把考核的流程操作中的细节公示，指标科学化、流程透明化、沟通充分化是企业在进行考核工作中必须经常注意的关键性问题。
先假设再判断
这种现象说明该公司绩效考核体系中的某些环节在一定程度上出现问题，比如绩效考核指标设计、绩效标准、考核指标权重、考评方式、考核办法等；我们首先需要深入实际地具体问题具体分析，但在没有进行认真细致的调查分析之前，就不能贸然做出恰当的结论。
绩效考核一般关注两方面的内容：员工的工作结果，即任务绩效；员工在工作过程中所表现出来的行为，即周边绩效。
推设小李的判断是对的
部门经理在考核评估过程中没有问题
可能绩效指标由公司人力资源部设计得并不规范、不合理，要么与部门或岗位业务工作特点不太符合；要么指标太多导致考核内容过于分散，缺乏重点；要么多是定性指标无法量化考核。于是考核就成了一种“形式”，部门经理也就凭印象靠感觉评分，下属员工只要别出大错，结果差不到哪里去；或者平日再用力，不如年底一锤子。
可能公司在上述的绩效考核两个方面的权重设计上存在比例失衡，比如绩效考核完全以任务绩效为主要考核内容，周边绩效的考核指标权重占比非常低，如此考评结果自然还是高分，“被评了个A”也就自然而然。
还有可能存在绩效考核标准描述不全面、不严密或不合理，缺乏可操作性，部门经理无法通过绩效考评来全面反映员工具体实际工作状况，比如设计考核“创新能力”，绩效标准描述过于笼统抽象，加大了在实际考核过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。
另外，也可能部门经理由于工作繁忙，无法在考核信息收集上做到全面细致，无法注意到下属在周边绩效方面的不良表现，例如在某些公司员工表现 “领导在场不在场两个样”比较普遍，于是部门经理不可能发现下属员工懈怠偷懒的行为。
部门经理在考核评估过程中存在问题
在一些企业文化氛围中，存在部门经理敢于出于拉帮结派或培植自己的小团队的私心，故意包庇纵容自己信赖的下属，在考核评估过程挣一只眼闭一只眼；还有一些企业内部由于人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式；也有一些员工阴奉阳违、投其所好，做事原则是“干活不如把上司的脉，做人比做事更重要”，造成部门经理评估偏颇，更多是靠主观判断；
个别员工对企业或部门发展起着至关重要的作用，持才无恐，而且他的去留关系着公司或部门的利害，部门经理不得不迫于压力违心评估给与挽留。
推设小李的认识是错的
小李没有认识到不同部门不同岗位人员由于工作性质工作特点等原因，每一部分的考核权重、具体考核指标并不完全相同。
