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跨国公司招聘流程浅谈
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铭万网
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时间:
2008年04月17日09:08
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信息来源:
中国人力资源开发网
| | 编 者 按 ：跨国公司的招聘千变万化，其实招聘的宗旨和策略是一致的，讲求务实，面对众多的求职者，不是简单地瞄准高学历人才，而是更看重求职者与企业需求和企业文化的匹配。
| 第二轮面试或最终面试
一个公司对招聘是否重视，招聘作业是否专业，多轮面试的衔接可窥一斑。通常人力资源部的第一轮面试官要与后继的面试官衔接，哪一类问题提过了，有了多深的了解，后继面试还需要进一步挖掘哪些问题都值得商榷，但切忌不要给后继面试官太多评价信息，以免干扰其评价。由此，最终形成的评价如果比较一致，则可以得出结论，如果不一致，需要更多的探讨和证据支撑，以形成相对公正的评价。很多公司忽略这一点，由此也会因为评价失衡而用错人或错失人才，包括跨国公司同样会有类似问题产生，同样需要不断追求流程的完善。在跨国公司除了人力资源的招聘人员具备专业的招聘知识技能外，用人部门的面试官也必须参加面试技巧培训。面试不仅仅是和求职者聊聊天，是要以适当的问题来发掘和了解求职者的知识，技能，态度，潜力等等。在有限的面试时间内要尽可能地去深入了解求职者，同时要让公司和职位的闪光点吸引锁定的求职者；即使对于当下不合适的人才，同样需要给他们留下良好的公司形象。面试的时候，面试官代表的是公司，公司的利益是面试的天平。求职者在参加面试之前可以做一些准备，比如了解下一轮面试官是谁，如果是专业方面的面试，提前准备一些资料，包括书面证据和口头阐述的准备，有些成绩仅仅凭口述不如提供一些书面的资料更具说服力。
评价
一对一的面试有它的现实性，招聘成本是我们不得不考虑的问题，所以很多跨国公司也只能作到一对一面试，而不是小组面试，在面试的评价上就提出了更高的要求。首先是做好记录，从预约到面谈到求职者提问等等细节的记录；其次要及时评价，每天的工作都堆积如山，几件事情之后，面谈的情形很容易遗忘，所以每次面谈后留出时间段作及时评价是必要的。靠努力回忆作评价很容易受近因效应影响，使评价有失公允。面试的各项指标之间力求独立客观，避免相互干扰。如果能采取面试小组的方法，可以更好地避免个人偏好，更加客观，同时可以更好地避免招聘走后门。人力资源的面试人员与用人部门的意见协调之后，应及时达成聘用意见的一致。不负责任的评价浪费的不仅仅是个人的时间，而是公司的资源，而且对求职者不公平，会进一步影响公司的声誉。所以招聘的环节要一环比一环慎重。做足了一切功夫的求职者的命运就在评价这一关被决定了。
开出聘请信
做招聘的人都曾遇到这样的尴尬，当你正为找到合适的人才而兴奋不已，确在开出聘请信后，遭到对方拒绝，因为对方已另谋高就，不得不说是莫大的遗憾。人才的流失，前期精力的投入，都让人扼腕叹息。如何避免呢，加快招聘进程，这是最简单而有效的方法。跨国公司的招聘周期太长，以至不能及时把握住人才已经屡见不鲜了。如果以高效的工作流程将时机把握住了，开出什么样的价码才能把人才真正带入企业呢？众所周知，跨国公司都有固定的薪酬结构，在一定的空间内，如何以合适的价码吸引人才，这其中要考虑诸多因素，公司的薪酬范围，求职者的学历工作背景，前一份工作的薪酬，期望值，其他类似岗位的薪酬等等，经过综合平衡，才能慎重地开出这封聘请信。这时候被求职者拒绝也是招聘人员的最大挑战之一。如果最终经过新一轮的协商或多次协商后能达成协议，仍然不失为一个成功个案。反之，就是一个新的学习案例了。风险总是存在的，初期看似成功的招聘，在今后的用人过程中还有很多的变数，所以才不断地有人才的流动。招聘的乐趣也就在如何降低风险，创造企业与人才的双赢。你准备好了吗？
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