CIO如何管理瓶颈型员工
铭万网 时间：2008年04月17日15:33 信息来源：计算机世界
编 者 按：如果将IT团队比做一个军营，那么CIO是将军，员工则如士卒。CIO不仅要会“冲锋作战”，还要担负起养兵、练兵的重任。
五大解决之道
在长期担任IT管理职务的过程中，CIO不可避免地要与完不成任务、绩效低于实际能力、态度不端正的员工打交道，这是一件很困难的任务。但是，你仍然需要去与绩效较差的员工面对面地沟通，纠正他们的缺点，启发或教育他们，帮助他们成长，甚至最后不得不解雇他们。
其实，在企业的信息化建设中，出现瓶颈型员工是正常的。作为管理者，CIO要认识到瓶颈都是相对的，而且瓶颈并不是永恒的，是可以改变的。重要的是，CIO要找出制约因素，制定相应的消除这些制约因素的措施，疏导瓶颈型员工，也许一次正确的疏导、改造将带来“颈喷革命”，瓶颈将不复存在。
1.全面解剖IT人员现状。一是判断分析项目成员中哪些是新手、哪些是老手，哪些能力强、哪些能力较差、哪些不适合从事复杂的技术工作，然后CIO要“因材施教”、“因地制宜”，将这些技术人员派往相应匹配的项目岗位；二是判断分析项目成员中哪些IT人员属于进攻型的、哪些属于开发型的、哪些属于保守型的，CIO为此对技术人员、企业IT整体建设进行分析、评判，为以后内部的人员配置优化提供思路；三是CIO要根据以上两点，最后确认哪些是真正的瓶颈型员工，哪些是边缘型员工，哪些是绩优型员工，这样可以为下一步岗位变动、技术调整、推进IT建设做好基础。
2.将改进的责任交给瓶颈型员工。对本部门的员工及项目成员进行全面分析、检讨、筛选，原则是不选择不了解的成员，不选择瓶颈型的员工。如果已有此种类型的瓶颈员工，要找到其制约因素，消除制约因素。如果员工表示会更好地完成工作，就要求他提出行动计划，并给他提供必要的帮助。CIO可以推荐他阅读图书、参加培训或与他人交流，并运用沟通技巧来影响他，让他早日突破“瓶颈”，赶上进度。
属于能够通过培训和辅导，最终胜任的，要尽快安排时间进行培训和辅导。员工的自身素质短期内不能改变，一定期限内达不到效果的，就应该立即调换岗位，赶上进度，这一点不应含糊。
3.建立IT员工绩效评估考核机制。要对来自各个部门的所有项目成员，重点是自己部门的员工，合理制定定员定量标准和竞岗办法的考核机制，进行岗位动态考核。包括月、季、年度考核，都需要对IT员工的业绩、素质、技能等进行评价，均应从德、能、勤、绩四个方面全方位进行考核，但重点是考核工作实绩。
可将大的目标分解成几个小目标进行考核，然后以考评和考核结果为依据，重点对瓶颈型员工的职、岗、薪进行调整；也可实行内部淘汰办法；还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗的技术人员，进行转岗或培训。对不服从者或经转岗、培训后仍不胜任的瓶颈员工，可与之解除劳动关系。
需要强调的是，企业要有目的地建立岗位轮换制，以培养既懂IT技术又懂管理、且谙熟业务的复合型IT人才，以避免缺陷型、瓶颈性的员工过多出现。
4.辅之以适当的激励机制。光对瓶颈型员工进行考核是不行的，还应将项目完成的好坏直接与个人收益挂钩，辅之以适当的奖励机制，激励瓶颈员工早日提升与完善自己。但仅有经济激励仍是不够的，运用一些非经济激励措施，如：高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造的机会等，会很好地激发包括瓶颈型员工在内的团队成员的工作热情。
5.做好项目预案。项目的管理流程或是企业、CIO自身决策出了较大问题时，会导致瓶颈型员工的出现。因此，CIO在项目前期论证、确定技术方案时，应认真地、广泛地听取项目成员和其他员工的意见，反思项目操作流程中哪个环节会有问题，找到问题后与执行员工有效沟通，以使项目顺利进行。
同时，要重点精心策划，做好各种项目预案准备，进行危机处理，有备而来地解决信息化建设中的系统选型、数据整理、硬件搭建等可能出现的各种问题。一旦出现意外，就可以凭借做好的预案迅速应对，调整项目内容、工期、方法，继续推进IT建设，以免使IT员工在执行的过程中遇到无法按流程执行完成任务，于是成了被动型的“瓶颈”员工。
无论哪一类管理方法或体制，都是要解决瓶颈型员工遇到的种种问题，有效推进信息化建设，逐步形成IT项目成员能进能出、职务能上能下、工薪能升能降的用人和分配机制，确保IT每个年度都能有效支持企业业务的成长。
作者：吴勇毅 
