如何系统地改变企业文化
铭万网 时间：2008年05月09日15:09 信息来源：商学院
编 者 按：无法设立文化目标的管理者很可能也会牺牲或减弱他们的战略目标。
统筹组织系统
许多领导者团队低估了组织系统对于员工行为的影响力。以各自为政的行为为例，职能部门不愿意合作，因为公司并没有以促进合作的方法来测量并评价它们的工作。为了促进合作，公司重新定义了部门责任和评判标准。例如，虽然有不少部门的部分职能在于确保公司拥有足够的存货来满足客户的需求，客户服务部门却独自承担了缺货的全部责任。
新系统的重新设计使与供求计划有关的四个部门同时承担责任。这家公司对于其490项职能进行了类似的改革，以确保每一项职能都有适当的测量和评估机制。它也开发了反馈机制，用于测量并正式关注高质量的服务。
公司开始根据理想的行为标准来评价所有的员工并以此成为能够升职的一个基础。公司要求员工评价自己的行为。在绩效评定中，经理比较员工的自评与他对于该员工的评价。最后，在设计中，高层经理职业发展的时候，公司希望职工能够遵守理想行为标准，这样才能够获得升职的机会。这有助于进一步增强行为的重要性并促使职工与经理进行有意义的谈话，讨论他们在该公司的职业前景。这些改革展示了公司对于改变文化的决心，而员工给予变革正面的回应，员工激励度增加且优秀员工流失率有所下降。
从上至下鼓励行为改变
这位首席执行官意识到要改变整个组织内部的行为，他必须从转变高级管理人员以及其下的几个层级的行为开始。他明白如果高层经理依然按照旧的方式办事，那么底层人员的行为就很难有所改变。他希望能够改变足够多的人——直到临界点——让这些经理能够根据新的行为准则行动及思考。
公司为其400名高级经理设立了新项目。项目的目标是加强领导的主题：向他人授权、鼓励团队合作并尝试新的工作方式、指导并发展员工。在这些经理人完成项目后的四个礼拜，首席行政官邀请这些经理参加非正式的午餐会，并请他们分享自己如何改变领导风格及行为的经历。午餐会传递了公司对于改变的重视，并为实施改进措施营造了热烈的氛围。为了进一步巩固改革的动力，首席行政官定期访问工厂和办公室，谈论理想的行为、了解当地的改革活动，并传播成功的范例。
新的改革行动开始在全公司内迅速出现。一次，一家工厂需要提高10%瓶装水的生产率来应对增长的需求。跨部门的团队发现有13个项目限制了生产量。另一个案例是一栋新娱乐综合楼的开张为公司提供了获得巨大供货订单的机会。以前，每个职能部门都有自己的营销和销售团队，这些团队会各自与客户协商合同。而现在分开的团队第一次走到了一起，他们获得了一张独家供应商的合同。还有一次，营销团队在重新推出三种饮料的时候，改变了以往的策略，听取其他职能部门的意见并共同决策。这些领域的员工体会到了归属感、自豪感和满足感——而之前与营销部门沟通时，他们并没有过这样的感觉。更重要的是，这项产品的销售额达到了30%的增长。
