薪酬设计：效率与公平的权衡
铭万网 时间：2008年05月13日10:53 信息来源：财经界
编 者 按：薪酬差距是调节组织效率与员工公平感的关键因素，企业管理者则要根据所在组织的特征确定薪酬差距大小和选择拉开差距的依据。
公平的薪酬：员工价值判断准则一致的程度
员工的薪酬公平感直接影响到薪酬激励作用的发挥。员工的公平感来自于与自己所选择参照系的比较。根据员工选择的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。外部公平是指与企业外同类岗位任职人员的薪酬水平相比所获得的满足程度；内部公平感是指与企业内部其他员工的薪酬水平相比所获得的满足程度。管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。
外部公平导向
即使在统一地区，不同企业对同一岗位也会给出不同的薪酬水平。以西安市劳动局2005年给出的薪酬调查数据为例，同一工种高位点（75分点）与低位点（25分点）之间的薪酬差距最大的为5倍以上，最小的也有30％以上。是追求外部公平，选择高于市场工资率的薪酬水平以吸引与留住优秀员工，还是选择较低的薪酬水平以获取成本优势，这是每个企业所面临的选择。
注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。根据薪酬研究者（Reynolds，Slichter，Dunlop & Lester）的观察，外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通过提供高于市场的工资水平，增大工作申请人“蓄水池”的规模，企业可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平。其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。
很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本，谋求在产品价格上的竞争优势。但是，却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价，并在保持产品质量方面会面临更多的困难。
案例研究中发现，有的企业更加注重外部公平，采取高于市场的工资水平，比如像宝洁、福特、可口可乐等公司；有的企业并不注重员工的外部公平感，整体薪酬水平要低于市场工资水平，比如像微软、西南航空等公司，但是上述公司令都在行业内处于领先地位。企业实践证明，关键岗位的高薪策略、有效的招聘制度与良好的制度环境是成功运用外部公平导向型薪酬策略的三个必要条件。
◎关键岗位的高薪策略
为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。美国联合航空公司就是成功采用这种方法的典型案例，在联合航空公司，对于最为关键的岗位大型飞机机长的薪酬水平基本上处于同行业的领先地位，比其竞争对手西南航空公司高出40％；而对于相对次要的岗位小型飞机副机长的薪酬水平则只有其竞争对手的80%.
◎有效的招聘制度
高薪酬策略成功的前提是能够吸引并保留优秀人才，如果没有一个有效的招聘筛选制度，高薪换来的只能是滥竽充数的“南郭先生”。执行高薪策略的公司一般都会在招聘与筛选上投入大量的资源，制定出严格的人才筛选程序。比如宝洁公司无论是在招聘程序的严格、规范程度上，还是最终录取人员特征的一致性上，都体现出长期以来对招聘筛选员工方面的重视与经验的积累。再好的招聘制度也难以保证百分之百的优秀率，所以，一个强有力的淘汰制度是最好的弥补。
◎良好的制度环境
良好的制度环境是指企业的制度能否为关键人才最大程度发挥其才能提供保障。判断企业制度环境优劣的一个重要准则就是看企业的关键人才有多少时间花在从事本专业的工作。Frank & Cook（1995）指出，大多数CBS主持人所赚取的收入要高于他们过去在一家小型地方电视台所获得的收入。其主要原因并非CBS具有雄厚的财力来支付高工资，而是CBS具备为这些主持人提供创造更高价值的工作流程。但我们同样也看到一些负面的例子，比如企业花重金引进高端人才，使其获得较高的外部公平感，但其才能无法得到充分发挥，而是忙于参加一些不创造价值的应酬。在这种情况下，企业就很难通过高薪促进组织绩效。采用高薪酬策略吸引“金凤凰”固然重要，但是种好“梧桐树”对企业来说更为重要。
外部公平导向型的薪酬策略要求企业采取高于市场工资率的薪酬水平，以满足员工的外部公平感，通过筛选与激励作用以获取对组织绩效的促进。但是，组织内部制度必须具备识别优秀人才能力，能够创造优秀人才发挥才能的环境，如果做到这两个方面，高薪策略所带来的高人工成本也就不足以影响企业的赢利水平了。
作者：黄岳钧
