省思组织学习力的建构
铭万网 时间：2008年05月16日15:22 信息来源：商学院
编 者 按：企业没有绝对好或绝对坏的创造新意的方式，必须视其经营环境而定；但企业推广应用新意的能力强弱，一定会影响到组织学习力。
企业没有绝对好或绝对坏的创造新意的方式，必须视其经营环境而定；但企业推广应用新意的能力强弱，一定会影响到组织学习力。
在我们采访过的企业中，有很多都不乏新意，但它们却未能将新意加以推广和应用。事实上，当我们询问主管们学习型组织有哪些要素或如何增进组织学习时，多数人都强调要采用标杆学习、不断改良、提升能力和实验学习等方法来产生新构想。不过，光靠一个g——创造新意（generatingideas）是建立不起组织学习力的，还要有第二个g——推广、应用新意（generalizingideaswithimpact）。
学习方式代表创造新意的方式
不管是个人或组织，学习不外乎来自亲身体验或借鉴他人这两大源头。组织经由亲身体验而学习的方法很多，不管是市场测试、新产品推出、新管理方法的试行，还是工作磨炼，都是企业或个人从实践经验中学习。不过，由于经营环境及竞争策略不同，亲身体验的学习有时代价不菲。
组织学习的第二种来源是借鉴他人经验，也就是说，组织不必亲身实验便能学习新知。
那么，一个组织究竟应该采用何种学习方式（见表1）呢？在回答这个问题之前，首先要考量几个重要因素（见表2）。此外，除了学习的方式不同外，组织学习的方向也各有不同，可分为“开发新领域”及“利用既有机会”两大方向。基于两大学习来源（亲身体验与借鉴他人）和两
大学习方向（开发新领域与利用既有机会）两个维度，我们可以将企业的学习方式进行分类。
实验学习：这类公司藉由尝试新构想及实验新产品与新流程来达到学习目的。像3M、索尼都是实验学习的典范。
提升能力：这类公司藉由对新能力、新技术的吸纳或培养以达到学习目的。这种学习方式的目的是帮助组织成员获取最新的关键性能力，从而快速构思并开发新产品、新技术与新流程。思科、微软、摩托罗拉、通用电气等公司都是采用提升能力策略的成功范例。
标杆学习：这类公司首先了解、分析别人的营运方式及最佳实践，然后对其进行消化、改良，并应用于自己的组织，以此达到学习的目的。三星电子、施乐、通用电气公司等都强调这种学习方式。
不断改良：这类公司藉由规划—行动—检视—改良的循环，持续改良既有产品、技术、服务及流程，以达到学习目的。此种类型的组织通常要求员工高度参与，参与方式包括群策群力、品管圈、问题解决小组或自我管理团队等，并且以客观数据为基础，通过亲力亲为不断改良现有技术、产品和流程，满足内部和外部客户提出的各类需求。丰田、本田、摩托罗拉等都是持续改良的模范企业。
这四种学习方式，也正代表了四种创造新意的方式，而其中以实验学习及提升能力最能增加公司的创新能力与独特性。虽然我们的研究结果显示，企业最普遍使用的学习方式是提升员工能力和不断改良，但是只有那些不断寻求新产品、新服务、新观念的实验学习者才会成为业绩超然出众的公司。不过，企业采用何种学习方式，往往是基于对内部和外部诸多因素的考量。那些效法或模仿他人的企业也能达到创造新意的目的。
需要说明的是，一般来说，组织会同时采用一种以上的学习方式。最常见的组织学习类型有六大组合，不同类型反映出企业不同的学习方法，也会引致不同的竞争力。
非学习型企业有很多到最后都变成了企业恐龙。
自学型企业一般非常重视内部员工，给员工充分的空间，让他们提出创意或改进方法。如果这类公司的高层主管能把握行业大趋势，它便有可能成为富有竞争力的公司。
借力型企业多发生于快速成长的公司，当内部资源无法同步增长，公司便会实施并购之举或是求助于外部的咨询公司（如思科）；另一种借力型企业是内部学习的资源已充分发挥，因此不得不借助外在的学习机会来增加公司的创意来源（如GE）；最糟的借力型企业是自己缺乏内部学习力，过分依赖外部顾问或过度模仿他人技术及产品，这类企业缺乏长期竞争力，获利能力也相对较低。投资未来型企业的往往是潮流的领航者；效率型企业则恰恰相反，他们不愿意为引领潮流而冒太大的风险。相反，它们的竞争优势是在现存的技术及产品标准规格下，更快地为顾客提供更便宜、更优质的产品与服务。
作者：杨国安 大卫·欧瑞奇
