案例

　　A企业是一家拥有十年经营历史的民营企业，企业运作一直秉承先经营后发展的逻辑运转，随着企业前进脚步的加大，员工已过百人，在业界也算得上小有规模。而A企业的管理却始终停留在“作坊企业”的层面，对此A企业的孙总深感不安，于是下定决心对企业进行全面改革。说到改革，A企业的那些“元老”中已无让孙总满意之材，这些“元老”在市场上个个能争善战，但提起管理可就变得捉襟见肘起来。看来只有空降了！“人才是第一竞争力”于是孙总决定增设总经理办公室总管公司的人事、行政要务，希望借此来逐步铺开整个公司的改革。经过半年多的精挑细选，赵经理脱颖而出成为A企业总经理办公室经理。赵经理来到A企业所接手的第一项任务就是绩效考核。绩效考核是长久以来孙总十分关切同时也寄以厚望的一项工作，所以从下达任务的那天起，孙总更是与赵经理三日一小谈、五日一大谈保持“必要沟通”。赵经理一方面仔细观察了解公司现存的一些问题，另一方面与各部门经理沟通阐述自己对于绩效的看法与观点，以便制定出更为精准的绩效考核并使之在企业管理中发挥应有的功效。霎时间公司上下人声鼎沸，总经理办公室更成为了“焦点时刻”。三个月过去了，赵经理的绩效工作不断遇到阻力，尤其是那些元老们，他们似乎对绩效充满了敌意，而这股敌意又似乎不完全来自于绩效本身。赵经理已经感觉到对于绩效考核问题在这元老那里寻求支持已成奢望。正所谓：天无绝人之路！与其临渊慕鱼，不如退而结网！于是，赵经理又开始在公司里的“新生代”寻求力量，并很快达成了“阵线联盟”。孙总也在随即召开的中、高层大会上痛斥那些“绩效落后分子”以强硬的态度力排众议，而此时“阵线联盟”也随之产生了预想中的推动作用，在赵经理的带动下，新生代表示对绩效考核的支持与认可，使得绩效考核“行”与“否”的问题明郎化，且最终敲定先从销售部开始进行。于是，赵经理开始了下一步的工作即：设定绩效指标。A公司销售部分为三个行业组：A行业组销售实力普遍较弱，认为应该完全以考核团队业绩为主，否则就拒绝考核；B行业组个个是销售好手，则认为完全考核个人业绩为主，否则就是在打击工作积极性；C行业组销售实力强弱参半，更是意见不一，已经发展到内部不和；孙总虽积极支持考核团队业绩，但对于考核个人业绩也默不作声。赵经理为了能够平衡各销售组之间的矛盾，随之制定了几套绩效方案，而最终也因为无法另所有人满意而无一得以推行。与此同时，形势也发生了戏剧性的转变，由于绩效方案迟迟不定，元老们纷纷提出诸多质疑，两位“新生代”A行业经理与B行业经理视如仇敌，而对绩效推行原本持强硬态度的孙总在态度上也开始产生了微妙的变化。半年过去了，面对着众多的指责与非议，面对着即将无功而果的绩效考核，赵经理一时无语……

　　从以上的职场案例中我们不难看出赵经理的工作开展真可谓：困难丛丛、举步为艰！说到这里，我们不禁要问，是什么让赵经理“身陷囫囵”？与其说赵经理是绩效考核上的失败，不如说是职场上的“沉戟”。那么真正导致这职场“沉戟”原因，与其说是输在工作能力，不如说是输在职场的潜规则。