回到文章开头的那个案例，为什么HNK公司实施能力导向的晋升方式不但没有很好地激励员工，还引发了很多问题？经过调查，我们发现这家公司有这样几个特点：

　　①这家公司正处于快速成长期，业绩是至关重要的，公司内部形成了业绩至上的文化氛围；

　　②内部存在着各种复杂的“裙带”关系，公司制度不完善，管理也不规范；

　　③公司虽然推行以能力为导向的晋升制度，但是在对员工进行能力测评的过程中，并没有聘请测评专家，也没有使用专业的测评工具。

　　根据两种晋升方式的特点可以看出，以业绩为导向的晋升方式对HNK公司更合适，因为应用以业绩为导向的晋升方式可以：

　　①使员工关心自己和企业的业绩，更加务实，有利于企业的生存和发展；

　　②考核指标清楚而且明确，是最为公正和实用的管理办法；

　　③与企业目标联系紧密，便于企业目标和股东利益的实现；

　　④可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化；

　　⑤让众多“关系”失效，防止员工之间的勾心斗角；

　　⑥考核成本较低，考核的信度和效度有所保证。

　　而HNK公司推行以能力为导向的晋升制度，则可能导致比较严重的后果：

　　①员工热衷于参加各种培训或搞好“关系”，使企业经营业绩下降；

　　②与现有的企业文化相违背，制度的推行受到阻力；

　　③领导提拔听话的或者有“关系”的员工，使企业的管理更加混乱；

　　④业绩优秀的员工得不到相应奖励，抱怨受到不公平待遇，工作失去积极性。

　　⑤由于没有邀请专业的测评机构，也没有采用有效的人力资源测评工具，评判员工能力的过程中带有很大的主观性。

　　HNK公司在我国具有一定的代表性。几乎所有的中小型企业面临的首要任务仍是生存，并没有形成明确的长期发展战略，也没有相关的人力资源规划；受社会文化的影响，我国企业大多都存在着比较复杂的“裙带”关系；受经济条件等因素的制约，我国企业在员工的能力测评方面还比较薄弱，能力测评的效度和信度不高；受传统观念的影响，我国的企业和员工对业绩都比较关注；许多企业都是传统的管理体制，同一岗位系列在不同层次上工作的内容差别不大。对于这些企业，应用业绩导向的晋升方式仍然是比较合适的选择。

　　不过，对于实力较强、管理比较规范、企业文化建设比较好的公司，可以实行以能力为导向的晋升方式，并将晋升作为整个动态的人力资源规划中的组成部分，把人才的预测、规划和发展与企业的长远发展战略结合起来，形成人力资源的长期战略规划，确保企业的长远发展。